Конечно, я сейчас никакой не коуч, а по-прежнему администратор от PR, но умение слышать собеседника и задавать нужные вопросы сильно помогает. Это хорошо и в собеседованиях, когда важно не только отсеять ненужных, но и сразу понять нужных и сонастроиться с ними на первой встрече. Это хорошо и в командных встречах, когда кажется, что у людей не просто разногласия, а несовпадения по видению ситуации, и тогда сильные вопросы и внимательность помогут им сонастроиться и увидеть то общее, что делает их командой.
Может, я и хотел бы оставить себе коучинг как основной вид деятельности. Но мешает PR ― моя сила и слабость одновременно. Сила ― потому что есть уверенность в своих умениях и довольно большой опыт. В нем я точно не пропаду. Слабость ― потому что оторваться от того, чем занимаешься два десятка лет, очень непросто. Волны потрясений снова и снова прибивают к родной гавани, и страшно каждый раз пытаться от нее отплыть. Не уверен, что это оптимальный подход, но пока дело обстоит именно так.
Какой из меня руководитель?
Признаюсь, понял все про себя как управленца довольно поздно. Ведь что такое хороший руководитель? Считается, что это тот, кто знает и применяет правила и принципы регулярного менеджмента. Когда управление людьми и бизнесом в очередной завело меня в тупик, я погуглил как следует и выяснил, что все мои проблемы описаны примерно миллион раз, осталось только освоить определенные правила и принципы. Дело оказалось даже не в том, что я этого раньше не знал, а в том, что мне в голову ничего подобного не приходило и не могло прийти, поскольку я никогда не осознавал свою деятельность как управление компанией. Считал, мол, есть некая движуха, я один из многих, кто ей занимается, мне и моим коллегам интересно, и этого вполне достаточно. Я занимался тем, что мне приятно, коллеги вроде бы тоже. Союз единомышленников, не иначе. Ну и зачем управлять взрослыми людьми, которые сами все понимают? Управлять можно автомобилем, у него своих мозгов нет, и цели собственной тоже. А у людей — есть.
Наше агентство росло, накапливались внутренние противоречия. А я, как руководитель, накапливал травмы из категории «если ты руководитель, то должен руководить!», как говорили примерно все вокруг. Или вот еще любопытная установка: «Любой бизнес должен управляться правильно! А неправильно — не должен!» И я поддался.
На некоторый период я выстроил настоящую иерархию. Принцип ее был прост и жесток: внизу ― самые слабые, над ними ― не самые, наверху ― самые умные и опытные. Мне казалось, что, как только ты раздашь людям должности по способностям и темпераменту, все сразу станет хорошо. Типа твой профессионализм и твоя роль зависят от записи в штатном расписании и трудовой книжке. Раз — и росчерком пера человек стал настоящим мидл-менеджером. К сожалению, жизнь не подтвердила такой способ справиться с управлением. Вместо делегирования, планирования, распределения задач и контроля, а также поддержки, наставничества, выдачи обратной связи — ну, т. е. всего того, что есть в регулярном менеджменте, — я получил несколько другое. Те, кто попал в высший эшелон, работать руками и головой умели хорошо, а управлять командой — нет. Но так как запись в трудовую уже внесена и страшно ударить в грязь лицом, мои топы стали руководить ровно так, как умели. Увлеченно собирали отчеты с подчиненных, устраивали бесконечные совещания, потому что именно так вроде бы выглядит деятельность руководителя. Естественно, нижестоящие сотрудники брали пример и тоже начали надувать щеки перед теми, кто находится под их началом. А еще возникает управление с помощью фильтрации информации. Верхние уровни спускали вниз лишь ту информацию и знания, которые считали необходимыми и достаточными. Исходили из мнения «Многие знания — многие печали». Но ту информацию, на основании которой можно было бы принять решение, не давали.
В результате вся конструкция выглядела как иерархическая система, но толку не было. Вроде бы требования всех вокруг были выполнены, а ощущение движухи куда-то пропало. И мое ощущение, что я занимаюсь чем-то, что мне нравится, — тоже пропало. Руками водить я вроде начал, а радости особенной не случилось, да и управления тоже, ведь сам я тоже ничего не понимал в управлении. Совсем. Сегодня исхожу из того, что по-настоящему управлять могу лишь самим собой. Не умею я и не люблю заниматься регулярным менеджментом. Я сам ничего не планирую в жизни — как я могу требовать планирования от подчиненных? Я сам живу сегодняшним днем на интуиции и когнитивных способностях — как я могу требовать от людей стратегического анализа? Уверен, что я не один такой среди руководителей.