В связи с этим ― два совета. Первый: выстраивайте классическую иерархию с планами, проектами, целями, сбором и обработкой результатов, исправлением бизнес-процессов, планированием новых циклов работы. Если вы на такое способны ― отлично, это вполне эффективная система, что бы там пиарщики ни говорили о своей уникальности. В PR-бизнесе те же самые проекты, может, более рваные и нерегулярные, чем в других отраслях, но это ничего не меняет. Составляются регламенты, порядок действий в той или иной ситуации, каждый сотрудник знает, что он делать обязан, что при необходимости может, а что категорически запрещено. PR-машина будет крутиться без проблем, если вы системный. Или наймите системного человека и научитесь доверять ему.
Совет второй. Набирайте людей с гибким самостоятельным мышлением, адаптивных, но дисциплинированных, готовых отвечать за свои решения. Синхронизируйте их по целям, по ценностям, по тому, что и им, и организации важно, и поддерживайте в этом состоянии — получится, даже если вы не системный, но все хорошо с лидерскими качествами. Если вам удастся избежать хаоса, сможете неплохо сэкономить на управленческих ресурсах. Команда будет самостоятельная и самомотивирующаяся. Если ни то, ни другое у вас не получается, присядьте сам с собой у камина и спросите себя: а вам точно надо быть в команде? Вы точно готовы вести куда-то людей?
Так или иначе, хорошая новость в том, что единственной, самой правильной системы управления просто не существует. Сколько предпринимателей, столько и бизнес-подходов, для каждого управленца найдется своя оптимальная модель. Главное, чтобы она подходила его личности, как костюм хорошего портного к фигуре заказчика. Тогда есть шанс, что он добьется максимума из того, что ему доступно от рождения или по итогам саморазвития. Будь то авторитарная позиция, либерально-гуманитарная, построенная на принципах коучинга, с вертикальной, горизонтальной, хоть диагональной конструкцией ― люди все изначально разные, а при должном терпении и навыках нужные подтянутся. Вы считаете, что человеком управлять нельзя, а надо с ним договариваться о достижении совместных целей? Ок, договаривайтесь, только не ошибитесь в собеседнике. Возможно, он привык получать однозначные команды и без особых раздумий безукоризненно их выполнять. И в себе не ошибитесь. Может быть, вам ближе как раз повелевать и выстраивать из сотрудников продолжение своих рук. Есть немало ситуаций, когда такой подход очень даже эффективен. Я сам сторонник взаимного уважения и доверия, хотя, признаюсь, не слишком часто такие отношения встречал, особенно в иерархических структурах. Но повторю, это дело вкуса, психотипа, воспитания, убеждений и предубеждений. Если кому и стоит побольше доверять, так это себе. Пожалуй, в этой главе это станет последним советом. Буду рад, если он кому-то поможет, как помог мне.
Многое, конечно, зависит от уровня неизбежно происходящих кризисов. И иерархия, и развивающая среда (или и то и другое, одно другому не мешает) могут обладать запасом прочности, а могут и не обладать. Или обладать недостаточным. В минуту опасности в человеке просыпаются три древние стратегии: бей, замри или беги. Иной раз они вызывают агрессию и внутренние напряжения, которые могут разорвать коллектив. Иногда вызывают апатию, и, когда команде надо собраться, чтобы осуществить рывок, на это нет ни сил, ни мотивации. И какой бы из способов управления вы ни выбрали — не останавливайтесь в развитии. Укрепляйте иерархию, совершенствуйте регламенты, проводите работу над ошибками с руководителями и сотрудниками. Или развивайте среду, работайте над доверием, развивайте людей и себя. Не так страшны внешние кризисы, когда коллектив и лидер доверяют друг другу и действуют сообща.
А что кризисы?
Жаль, 15 лет назад еще не существовало книжки от Саши Лихтмана с его мыслями и советами. Мне бы, да и ряду других управленцев, ох как они пригодились. Но всему свое время и место. А в 2000-х мое агентство болтало из стороны в сторону, от хаоса до иерархической анархии и обратно. Не было цели и плана, был только путь. И как ни странно, именно отсутствие планов и стратегических целей вело нас по жизни и в кризисы, и вне их. То есть цель была одна ― очень хорошо обслужить клиента. Оказывать максимально возможный сервис и создавать наилучшие результаты при любых условиях, в любую погоду. Это путь самурая, который каждое мгновение уверен в себе и делает то, что должно.