Наши планы не рушились, их просто не было. Не исключаю, некоторых сотрудников такой подход лишал мотивации, но, так или иначе, мы выживали и продолжали развиваться, хотя тогда не ставили себе задачи стать агентством номер один в Москве, Московской области или в федеральном округе. Было страшно, «бей-беги-замри»-эффект возникал по очереди или одновременно и у меня, и у сотрудников. И наилучшим ориентиром верного пути становилось сохранение клиентов и по возможности — команды. Хотя во времена внешних кризисов это не всегда получалось — ведь в трудные времена сокращаются в первую очередь маркетинговые расходы. То есть оплата наших услуг.
Как-то так получалось, что обо всех внешних кризисах я начинал догадываться заранее. То ли чуйка, то ли паранойя. Мы первыми из московских агентств ушли на удаленку в COVID, мы закрыли украинский офис сразу после истории с Крымом, мы открылись в Центральной Азии уже в марте 2022 года, мы одними из первых начали ужимать расходы в 2008 году, когда ипотечный кризис в США сожрал мировую экономику.
Решения я в таких ситуациях принимал, ни с кем особо не советуясь. Читал в основном новости, бизнес-литературу до времени откладывал, мной руководил, видимо, обычный страх ― остаться без денег, без агентства, клиентов, собственной значимости. Хотя вру, советовался. Когда понял, что без снижения цен мы потеряем клиентов, пошел к команде брейнстормить, что и почем теперь предлагать. Когда понял, что рост нашей численности превратится в ее снижение, снова пошел к команде обсуждать, куда бы нам переехать в офис подешевле и поменьше. Просто я принимал решения, исходя из своего видения ситуации и приоритетов, а люди меня в целом поддерживали и помогали. Иногда приходилось из-за внешних обстоятельств прощаться с сотрудниками, не без этого. Но по собственному желанию люди обычно в кризисы не уходили.
В итоге каждый внешний кризис мы проходили болезненно, в переживаниях, но всегда без масштабных потерь. Можно сказать, что все кризисы заканчивались для нас ростом. Однако внутренние проблемы копились и выливались в отчаянные ситуации, из которых мы каждый раз еле вылезали. Это и создание иерархической модели, которая не сработала и развалилась и которую пришлось болезненно выкорчевывать обратно. И мои наскоки на самоуправление, которые тоже заканчивались травматично. И мое неумение считать деньги, которое привело к долговой яме и кассовому разрыву. Сюда же, в копилку неудач, и мои ошибки в найме, которые выливались в адские напряженности в команде, а также разделение на два разных агентства по практикам, от которого мы получили не рост нишевой экспертизы, а развал.
Короче, главные уроки я извлекаю, переживая внутренние кризисы, а не преодолевая внешние. Чему нас научили события 2008, 2012 или 2014 года? Только тому, что мы живучи. Я сумел собрать прекрасную команду, а сам научился реагировать ситуативно и не боюсь принимать решения, даже сложные.
Кому повем печаль свою?
Я говорил, что, когда с нами случались внешние кризисы, люди сплачивались и выживали все вместе. Чего не скажешь об обычных «сытых» временах. А как раз именно в сытые времена и случается самое неприятное. Когда кризис внешний, ты этого ждешь и готовишься. А когда снаружи все спокойно, то и непонятно, к чему готовиться, и прилетает то отсюда, то оттуда.
Размышляя однажды над тем, почему самые сильные сотрудники уходят из моего агентства, почему выгорают и теряют смысл своей работы, я пришел к неутешительному выводу: кажется, дело во мне. Одна из причин, на которую я наткнулся на заре существования агентства, — то, что я подсознательно вступал с сотрудниками в соревнование за звание сильного пиарщика в агентстве. Мне было важно доказать, что я самый умный, значит, в других умниках не нуждаюсь, они будто лишние. Считал, что раз клиенты приходят по рекомендации к уже упомянутым «Лихтману и его девочкам», то и отвечаю за PR перед клиентами только я, а остальные ― прекрасные послушные исполнители моих поручений. Другими словами, отвечаю я, работаю я, а остальные — как будто со мной и для меня. Сейчас я понимаю, что это было неправильно. Иначе получается, мы не агентство, а артель. И я не руководитель, а просто самый опытный мастер, и только мне под силу подковать блоху. Пришлось решать, кем же я хочу быть: начальником над «девочками» или человеком, который создал и развивает настоящий масштабируемый бизнес.
Эти терзания я тяжело переживал. Пора ли мне отказаться от самоидентификации пиарщика? Но кто же я тогда? Управленец? Руководитель? Предприниматель? Это был настоящий кризис. Не экономический или политический, а более важный, внутренний. Длился он несколько лет. Трудно было отказываться от привычного представления о себе, формировать новое. И спросить особо не у кого. Думаю, только сила воли вывела меня из ступора, а может, упрямство и приверженность пути. Тогда у меня не было ни коуча, ни наставника, который бы мне на это указал. Большинство пиарщиков, особенно молодых, болезненно переживают превращение из ремесленника-одиночки в артельщика. Бывает, замечательные команды разваливаются только потому, что кто-то продолжает считать себя самым умным, на которого все остальные должны равняться.