Тут и в депрессию легко впасть. Ведь еще вчера ты видел себя известным на рынке спецом, обладающим уникальными навыками, а сегодня в этом качестве ты уходишь в тень, и там, в тишине и муках, рождается бизнесмен. Или не рождается. Кем быть ― этот сакраментальный вопрос рано или поздно встает перед каждым, вступившим в рыночную лодку. Либо ты гребец в своей байдарке, либо ты рулевой на корабле, либо ты руководитель судоходной компании. В офисе.
Я бы назвал это первым личным кризисом предпринимателя. Второй наступает, когда уже понимаешь, что хочешь быть бизнесменом, а не специалистом. Но не понимаешь как. И тут очень легко создать себе карго-культ, т. е. бездумное копирование определенных действий, без малейшего понимания их реального смысла. В самом деле, в крупных корпорациях есть начальники, у тех ― подчиненные, отчего бы и мне так не сделать? То, что начальники и иерархия не самые главные признаки работающего бизнеса, я понял много позже. Управление — это отдельная профессия, никак не связанная с ремеслом. Ей надо учиться, учиться и учиться.
Между моментом, когда ты стал бизнесменом или предпринимателем, и моментом, когда понимаешь, что ни фига ты пока не он, может случиться всякое. У меня — неработающая иерархия, демотивированные и выученно беспомощные линейные сотрудники, а до кучи руководители, которые хотят соответствовать престижному служебному месту, но не понимают как. Я породил подобную конструкцию, ужаснулся содеянному и своими же руками ее демонтировал. Нелегко признаться публично, что ты, мягко говоря, оплошал, а пришлось. Это было довольно болезненно, я ведь сам сделал этих людей такими, какими они мне не нравились. И в частности, поэтому лучшие из них выгорали и покидали меня. Подобно папе Карло, я строгал Буратино, а они превратились в деревянных солдат Урфина Джюса.
Третий внутренний кризис — научиться дауншифтить и признавать ошибки. Для многих это про потерю лица. Типа я назвался груздем, полез в кузов, все меня в кузове увидели и даже готовы принять, а я понимаю, что вовсе не груздь пока. И рано мне с другими груздями в кузове обосновываться. Надо прыгнуть в траву, подрасти еще немного. Поучиться. И когда я разрушал иерархию и убирал начальников, которых сам же назначил, это было признание в том, что я не готов. Да, можно было разобраться и подучить своих коллег управлению. Но как это сделать, когда я сам пас?
Короче, кризисов у предпринимателя — вагон. Приходят они, когда совсем не ждешь. Редко кто умеет распознавать их на старте и может подстраховаться. Но для меня кажется важным даже не то, как вы прошли кризисы, а то, какими вы из них выходите.
Мой опыт научил меня извлекать из внутренних кризисов уроки. Во-первых (на самом деле в-последних, я до сих пор не до конца умею это делать), лучше понимать себя. Когда ты разрываешься между тем, что не получается масштабироваться, и между тем, что хочешь все делать сам и уверен, что понимаешь суть лучше всех, — вот тут бы мне тогда остановиться и подумать: а почему я в этой ситуации оказался? Чего на самом деле хочу? В чем чувствую сейчас свою силу, а в чем не чувствую? Иногда это страшно — остаться один на один с собой и задавать себе вопросы, на которые нет приятных и легких ответов. Причем ответов, одинаково правильных для всех, тоже нет. Кому-то годится быть ремесленником, оттачивать мастерство и постепенно повышать чек. Кому-то нравится быть боссом, а ремесленники под его управлением множатся и растут. И это нормально.
Глава 4. Что такое хороший PR
Стейкхолдеры, презервативы, фастфуд и депутаты
Все хотят хороший PR: и начальники, и клиенты. Но не все могут объяснить, чем он, собственно, отличается от плохого? Вопрос не так прост, как кажется. Был у нас клиент, производитель компьютерных комплектующих. О-очень крупный! Просто мировой лидер. Продукция ввозилась из-за границы, отгружалась дистрибьютору, тот продавал ее розничным магазинам и оптовым перепродавцам. Перед нами стояла задача продвижения продукции компании. Наши обзоры можно было прочитать во всех влиятельных СМИ, включая Playboy и бортовые журналы «Аэрофлота», не говоря уже о многочисленных IT-порталах и журналах. Казалось, все было просто отлично. До тех пор, пока не выяснилось, что руководитель российского отделения фирмы заказчика был совершенно недоволен. Мы недоумевали: ни в журналы «Аэрофлота», ни в Playboy просто так не попадешь, тем более бесплатно. Назревал конфликт. Мы старались изо всех сил, а человек, принимающий важные для нас решения, считал, что его компания выбрасывает деньги на ветер. Однажды мы собрались с духом и прямо спросили: «Уважаемый, в чем дело? Что не так?» Ответ изумил: «Мои клиенты вообще никакого PR не видят». Он имел в виду не конечных потребителей, а людей бизнеса, представителей розничных сетей. «Как же так, — отвечаем, — мы и то делаем, и это, пятое и десятое». А он гнет свою линию: «Вот, например, на портале Astera наши конкуренты постоянно присутствуют, а нас там нет».