Различные рассказы об «истории» развития тактики доверенных лиц презентуют линию причин, цели и порядка, которой никогда не было.
Мифология «истории» обычно настолько приятна для эго субъекта, что тот принимает её в «скромном» молчании, подтверждая обоснованность мифологии.
А через какое-то время он начинает в неё верить.
Дальнейшая опасность мифологии заключается в том, что она несёт в себе картину «великих умов за работой» с ложным подтекстом целенаправленной логики и спланированных действий.
Из-за этого ещё труднее становится освободиться от структурированного подхода.
Хотя бы поэтому мифологию нужно видеть как она есть.
История Чикагского совета Задворок гласит: «Из сточных канав, баров, церквей, рабочих профсоюзов, да, даже коммунистических и социалистических партий; ассоциации бизнесменов района, Американский легион и католический епископ Чикаго Бернард Шейл.
Все они собрались вместе 14 июля 1939 года. 14 июля, в День взятия Бастилии! Их День взятия Бастилии, день, который они сознательно и символически выбрали, чтобы объединиться для штурма баррикад безработицы, ветхого жилья, болезней, преступности и деморализации».
Так в ней заявлено. На самом деле, 14 июля было выбрано потому, что в этот день в общественном парке сцена была чиста: в этот день профсоюзы не проводили запланированных собраний, этот день многие священники считали благоприятным, в этот день Шейл, до недавних пор епископ, был свободен.
Мысль о дне Бастилии даже не посещала нас.
В тот день на пресс-конференции перед началом съезда один из репортёров спросил меня: «Не кажется ли вам, что это слишком революционно — намеренно выбрать День взятия Бастилии для своего первого съезда?» Я попытался скрыть своё удивление, но подумал: «Как здорово! Какая удача!» Я ответил: «Вовсе нет. Это вполне уместно, и именно поэтому мы так поступили».
Я быстро проинформировал всех выступающих о «Дне взятия Бастилии», и он стал лейтмотивом почти каждой речи.
И так она была вписана в историю как «просчитанная, спланированная» тактика.
Разница между фактами и историей стала очевидной, когда я был приглашённым профессором в одном из восточных вузов.
Два кандидата сдавали там письменные экзамены на получение докторской степени по организации сообществ и криминологии.
Я уговорил президента этого колледжа достать мне бланк этого экзамена, и когда я отвечал на вопросы, заведующий кафедрой оценивал мою работу, зная лишь, что я анонимный друг президента.
Три вопроса были посвящены философии и мотивам Сола Алински. На два из них я ответил неправильно.
Я не знал, какова моя философия или мотивация, но они знали!
Я помню, что когда я организовывал чикагские Задворки, я делал многие ходы почти интуитивно.
Но когда меня попросили объяснить, что я сделал и почему, мне пришлось придумывать причины.
Причины, которых тогда не было.
То, что я делал в то время, я делал потому, что так было нужно; это было лучшее, что можно было сделать, или это было единственное, что можно было сделать.
Однако, когда на меня стали давить и просить объяснить причины, я должен был рассмотреть интеллектуальную основу для своих прошлых действий, — фактически их рационализацию.
Я помню, что «причины» были настолько убедительны даже для меня самого, что я подумал: «Ну конечно, я сделал это по этим причинам, — следовало знать, что именно поэтому я это сделал».
Тактика доверенных лиц родилась в Рочестере, штат Нью-Йорк, во время конфликта между Eastman Kodak и организацией чернокожих гетто под названием FIGHT, которую помог организовать наш фонд.
Проблемы (см. прим. 13) того конфликта не имеют отношения к настоящей теме, за исключением того, что вице-президент Kodak, назначенный для ведения переговоров с FIGHT, достиг соглашения с FIGHT, и это выглядело как закрытие вопроса.
И тут произошёл первый несчастный случай: компания Kodak отказалась от своего собственного вице-президента и заключённого им соглашения.
Это возобновило сражение.
Если бы компания Kodak не отказалась от своих обязательств, вопрос был бы на этом исчерпан.
Теперь в дело вмешалась нужда.
По мере того как намечались линии для сражения, стало ясно, что обычная стратегия демонстраций и конфронтаций окажется бесполезной.
В то время как администрация Kodak находились в Рочестере, настоящая жизнь компании протекала на американском и зарубежных рынках.
Демонстрации могут быть неприятными и неудобными, но они не станут тактикой принуждения к соглашению.