Он достал листок бумаги и прочитал: «Принципы представляют собой неизменные правила, на которых основываются все происходящие в компании процессы. Они являются как бы сердцем фирмы, ее совестью и ориентиром».
– Удачная формулировка, – отметил Берг. – Таким образом, принципы – это четко сформулированные правила, которые имеют особую важность для фирмы, поскольку являются ее совестью и дают сотрудникам необходимые ориентиры. Они создают корпоративную культуру компании, определяют ее дух. Лишь тот, кто знаком с принципами фирмы, может оценить, насколько его деятельность соответствует ее целям. Но здесь не хватает еще одного аспекта. Как вы думаете, что это может быть?
– Когда вы говорили о принципах, – вступила в разговор Инге Зальм, – то упомянули, что надо задавать не только вопрос «как?», но и «зачем?». На мой взгляд, это вопрос о смысле. В идеальном случае каждый сотрудник должен знать, зачем он выполняет свою работу и какую важность это имеет. Если его фирма отстаивает какие-то принципы, с которыми он может себя идентифицировать, то он испытывает гордость за компанию и свою принадлежность к ней.
Луис Берг одобрительно зааплодировал:
– Именно так! Вы попали в точку! Должен вас похвалить. Меня радует то, насколько обстоятельно вы подошли к этим вопросам. С вами просто одно удовольствие работать.
Его собеседники смущенно переглянулись, но было заметно, что похвала им приятна. Помолчав несколько секунд, Луис Берг сказал:
– Я записал на карточки все преимущества ясного определения задач руководителя, вспомогательных средств и принципов. Это будет вашей памяткой.
И он раздал каждому по карточке.
Все собравшиеся поблагодарили за карточки, и Луис Берг продолжил:
– Настало время выслушать окончание моей истории. Господин Цуккер, вы не могли бы помочь мне налить кофе? Термос для меня немного тяжеловат.
Бухгалтер налил ему в чашку кофе.
– Как вы помните, я был чрезвычайно счастлив, что лидеры Круглого стола ответили на интересующие меня вопросы. Я уже предчувствовал, что сейчас они дадут мне точное определение задач, вспомогательных средств и принципов. Но я был совершенно не готов к тому, что произошло. В разговор вступила психолог Сью Уиллардс: «Итак, мы создали систему, которая позволяет каждому человеку осуществлять эффективное руководство. Но это было только начало. Потом мы начали поиски распространителей этой системы. Мы с самого начала договорились, что таких людей должно быть много, но возник вопрос: кто для этого пригоден? Мы выработали четыре критерия и сознательно сделали их очень высокими». Затем Сью Уиллардс разъяснила мне эти критерии. «Во-первых, человек должен обладать опытом успешного руководства, а не быть теоретиком, который только говорит о лидерстве, все “знает”, но сам ничего не может, поскольку никогда не пробовал. Именно поэтому появляется такое множество далеких от жизни моделей менеджмента, которые только создают неразбериху.
Во-вторых, такой человек должен осознавать, что средствами руководства не могут быть сила и борьба. Борьба и соперничество и без того слишком долго определяли жизнь человечества.
В-третьих, – продолжала она, – мы ищем людей, которые посвятили свою жизнь той же задаче, что и мы, то есть тех, кто занят поисками ответов, способных изменить облик компаний и их сотрудников во всем мире.
И в-четвертых, нам было важно, чтобы эти люди не пытались придать своим чертам личности облик системы, а готовы были служить главной задаче. Они должны понимать, что системы важнее, чем культ любой личности».
Сью Уиллардс замолчала, а остальные участники одобрительно кивнули головой. Возникла пауза, которую прервал Марк Маккейн: «Как уже было сказано, мы не готовы идти на компромиссы. Мы поставили перед собой трудную задачу, но наши поиски увенчались успехом».
Я с любопытством оглянулся, но никого нового в зале не обнаружил. Все молчали и смотрели на меня. И я начал понимать: речь идет обо мне. Не может быть! Марк Маккейн торжественно объявил: «Вы, Луис Берг, один из тех людей, на кого пал наш выбор. Мы будем рады, если вы согласитесь помочь нам обнародовать эту систему. Покажите всем, насколько это просто – руководить людьми».
Луис Берг помолчал некоторое время, а затем откашлялся и продолжил:
– Это было для меня полной неожиданностью. У меня было такое ощущение, будто я снова прыгнул в тот водопад. Меня словно било током. Я не мог вымолвить ни слова. В голове роились обрывки каких-то образов, мыслей и чувств: скала, несчастный случай, больница, отчаяние, Кристина, холм, вопрос «Какую пользу может принести несчастье?», социальное пособие, продажа инвалидных колясок, регби, олимпиада, гимн Германии, выступления по телевидению, работа в концерне, дочь Вивьен, отчаянные поиски ответа… Неужели несчастный случай действительно стал для меня мостиком к новой жизни? Я не осознавал того, что происходило вокруг. Я был занят проникновением в глубь самого себя. И вдруг я ощутил глубокую благодарность своей судьбе за тот несчастный случай. Конечно, лучше было бы, если бы я всего-навсего сломал себе мизинец, но ведь тогда я никогда не стал бы тем Луисом Бергом, которым был сегодня, со всеми своими слабостями и возможностями. Жизнь никогда не привела бы меня к этому этапу. Никогда. И теперь я был уверен, что не променяю свою судьбу ни на какую другую. Хорошо, что все случилось именно так. Я вновь стоял на том холме, но теперь знал, что никогда не спущусь с него.