Вы новатор?
Да. Это черта моего характера. Знаете, если все спокойно и хорошо в фирме, для меня это проблема, я считаю, что спокойно может быть только в болоте. Даже если предприятие на каждом этапе работает и выполняет план, но я вижу, что сотрудники недозагружены, я обязательно изменю систему, дам новые поручения, сделаю новые программы. То, что многие компании принимают за стабильность, для нас — сигнал, что нужно что-то придумывать и ставить новые задачи.
На вашем заводе есть Доска почета?
Почему вы об этом спросили?
Потому что это хорошая советская традиция. Разве не так?
Согласен. Каждый год мы отмечаем лучших сотрудников почетными грамотами и награждаем медалями. Люди, которые ежеквартально выполняют план, висят на Доске почета.
Как вы подбираете команду, чтобы она вписалась в вашу систему?
Девяносто процентов — по интуиции. Потом меняю, если не подходят.
Сколько времени вам требуется на «потом»?
Месяц, максимум два. Очень быстро. Каждый новый сотрудник предупрежден, что он на испытательном сроке и за это время он должен вписаться в нашу структуру.
Как он должен себя повести, чтобы не остаться?
Не исполнить поручения.
Мы говорим, например, про главного инженера, а не про секретаря?
Не важно. У главного инженера тоже есть поручения, и он должен тянуть эту тему, которую ему поручили. Все наши сотрудники замотивированы на результат. Если кто-то по каким-то критериям не справляется, мы, к сожалению, расстаемся. Я полностью согласен с главным принципом, что кадры решают все, но кадры — это в первую очередь ресурс для достижения целей предприятия. Если относиться к этому по-другому, ничего хорошего не получится. Если человек не соответствует занимаемой должности и правилам компании, его надо менять.
Без жалости?
Будешь жалеть — это из твоего кармана деньги. Больше ничего. Мой опыт показывает, что человек сам выведет себя из команды, если не будет зарабатывать. За первые два года я поменял триста пятьдесят сотрудников, сто уволил. Вот такая ротация.
Когда вы возглавили завод?
В 2009-м.
В самый разгар кризиса?
Да.
Как вы на это согласились?
С большим трудом внутри себя. Предыдущий директор пытался построить работу предприятия, но у него это не получилось, он не смог запустить производство. Акционеры потратили большие деньги на строительство завода, и им хотелось видеть результат. Мне пришлось жить на заводе. Печь уже горела, каждый месяц приходили новые счета на газ, а выпуска продукции не было. Не было сертификатов, не было аттестации в Россетях, продавать было нечего, и при этом были колоссальные затраты по платежам. Очень тяжело было.
Откуда в вашей голове понимание, каким должен быть завод?
С самого начала мы понимали одну очень важную вещь: все идет от клиента. Мы совершенно точно знали, кому нужна подобная продукция, как ее продавать и в каком направлении развиваться. Сложность заключалась в том, что за последние пятьдесят лет аналогичных заводов в нашей стране не строилось, поэтому отсутствовали кадры, способные создать такой проект и воплотить его в жизнь. Приходилось буквально изобретать колесо: новое оборудование для завода проходило обязательную обкатку, работники проходили обучение и только после аттестации допускались в цеха.
Сколько месяцев вам было очень тяжело?
Год. Год мы тяжело входили в рынок. И как ни удивительно, нас спас Азербайджан. Мы подписали очень крупный контракт и на протяжении восьми месяцев всю продукцию отгружали туда. В Азербайджане живет мой друг, он руководил тогда структурой, которая занималась комплектацией сетей для Азербайджана, и именно эти большие закупки нас спасли.
Откуда у вас в Азербайджане друг?
Ну мы же еще до нашего завода продавали продукцию разных других заводов в Узбекистан, Казахстан, Азербайджан. Оттуда и друзья!
Ваш друг — азербайджанец?
Нет, он лезгин. Он родом из Дагестана, из Махачкалы, но всю жизнь живет в Баку. В Баку живет очень много лезгинов.
А как вы находите с ними общий язык?
Да без проблем. Деньги всех объединяют. (Смеется.) Россия, Узбекистан, Азербайджан — все бизнесмены похожи, моментально находят общий язык, если есть общие интересы.