Хлебное приключение. Перетягивание каната.
— Но всё равно ты странная. Вы еще не открыли даже первый магазин, но ты уже говоришь, что не хочешь расширятся до сети.
Юкино сказала Ай.
— Это не так. В последнее время большинство предприятий думают о расширении до сети с самого начала. Если у них достаточно на это средств.
Ответила Кацуко-нээ.
— Когда дело доходит до закупок и тому подобного, больше шансов получить скидку при большом количестве. Поэтому иногда более эффективно работать не с одним магазином, а с двумя или тремя одновременно.
— Да, есть такие магазины.
Кана-семпай кивнула.
— В настоящее время существуют консалтинговые компании, которые обучают ноу-хау по расширению сети со старта.
— О, так есть такие компании?
С интересом спросила Марико.
— Да. Нынче можно найти консалтинговую компанию по любому вопросу.
— Но можно ли доверять этим компаниям?
Тихо спросила Мегу.
— В конце концов, если у компании есть ноу-хау, почему они обучают других, а не открывают собственный бизнес?
— Что ж, Мегуми-чан права. Но если посмотреть, то некоторые из них на самом деле управляли магазином, прежде чем стать консультантом. И они преуспели в этом, и у них есть знания и опыт.
— Но, Кацуко-сан, я видела только молодых консультантов, у которых, судя по всему, нет ни опыта, ни знаний.
Сказала Марико.
— Я думаю, что это боссы разработали ноу-хау, верно? Затем они формируют его в руководство, и дают прочесть молодым людям.
Сказала Кана-семпай.
— Хм? Можно ли консультировать имея всего лишь навсего руководство?
— Марико права. Большинство консультационных компаний заставляют задуматься: «Что с ними?» Но компании сложны. Если они не могут провести внутренние реформы, то в большинстве случаев им нужен кто-то извне, чтобы указать на различные вещи.
Сказала Кацуко-нээ.
— Например, новый президент компании вступил во владение и хочет изменить компанию в соответствие своему видению. Но директоров компании из предыдущего поколения больше, и они хотят оставить компанию прежней.
Молодой президент и старые директора.
— Вместо внутреннего противостояния, президент и директора приглашают стороннего консультанта, чтобы тот посмотрел на всё с иной точки зрения.
— Ясно, внутренние споры только уменьшат их силу.
Сказала Марико.
— Тем не менее, привлечение консультантов не означает, что необходимо следовать их рекомендациям. Это просто площадка для реформистов и консерваторов при поиске компромиссов.
— Действительно. Для компании может быть опасно прислушиваться к мнению человека, который мельком увидел положение дел со стороны.
Кана-семпай криво улыбается.
— Ну да, компания, которая долгое время занимается бизнесом в этой отрасли, лучше осведомлены о реальной ситуации, чем консультанты. Тем не менее, это даёт шанс внести в повестку вещи, о которых трудно было бы упомянуть в обыденности. Что-то вроде: «Я хочу это изменить» или «Это не соответствует нынешней эпохе», верно? Можно сказать, что консультант указал на это.
Ох, они используют это приглашение, чтобы высказаться.
— Консультанты высказывают свое мнение и обучают ноу-хау, но использовать это или нет Ц ответственность компании. Они не могут сказать: «Мы сделали все, как сказали, но производительность ухудшилась», верно? Это было решение.
Сказала Кацуко-нээ и усмехнулась.
— Довериться консультанту или нет – решение руководства. Я имею в виду, неизвестно даже, можно ли доверять данным и цифрам, которые дал консультант. Вам хочется верить, что он не «враг», потому что вы платите ему гонорар, но он не инструктор, не военный стратег и не начальник штаба. Консультантам не нужно беспокоиться о том, что бизнес их клиентов рухнет.
Они не союзники.
— Когда дело доходит до советов, не нужно слушать только консультантов, можно спросить самых разных людей. Иногда у людей из других отраслей есть полезные идеи, основанные на их опыте. Нет необходимости встречаться с ними напрямую, их интервью из журналов и новостей также подойдут. Но важно думать самому, пробовать самому.
— Мой отец говорит молодым сотрудникам компании: «Не думайте о двух компаниях в течении пяти лет. Научитесь двигаться, прежде чем думать.»
Сказала Марико.
— Это служащие, ну, это касается не только их, но и работодателя, который нанял их в компанию, верно? Многие люди делают выводы из того, что видят, и говорят: «Это нехорошо» или «это неправильно», несмотря на то, что это не входит в круг их обязанностей. Вне зависимости от того, чем заниматься, пройдет три месяца, прежде чем получиться прочувствовать ситуацию… понимание хода работы занимает один год. Понимание самого напряженного сезона и полное освоение займет три года. И даже после этого сотрудник не считается ветераном. Пока он продолжает работать он может столкнуться с ситуацией, которая происходит раз в пять лет, или особым заказом, приходящим раз в десять лет. Только после того, как сотрудник испытает подобные ситуации, его можно будет считать ветераном.