Другая типичная ошибка – неверное или неполное определение ограничений. Значимость ограничений нельзя переоценить. На начальном этапе креативного поиска решения полезно задаться вопросом: как мы решили бы проблему, если бы обладали волшебной палочкой? Это отличный способ сдвинуть творческий процесс с мертвой точки и придумать идеализированное решение, которое задает целевую модель. Но реальные решения рождаются только после того, как удается сформулировать весь набор специфических требований к искомому решению, адаптирующих его к реальной жизни.
Однажды основатель компании Sony Масару Ибука пришел на работу после поездки в США и созвал группу по разработке видеомагнитофонов. Он подчеркнул, что домашний видеомагнитофон – это самый важный из проектов компании и что самое главное – его габариты. Ибука засунул руку в карман, вытащил оттуда карманную книжку, которую он купил в нью-йоркском аэропорту, и положил ее на стол. «Вот какого размера должна быть кассета, – сказал он. – Это ваша задача. Я хочу, чтобы на кассете такого размера можно было записать по меньшей мере часовую программу». Выполнение этой задачи привело к созданию оригинальной системы «Бетамакс».
В начале 70-х знаменитый Ли Якокка, руководивший компанией Ford, ориентируясь на потребности рынка, поставил перед своими инженерами задачу – создать автомобиль, который будет весить меньше 2000 фунтов и стоить меньше 2000 долларов. Так появился Ford Pinto, который должен был стать лидером продаж. Однако он стал главным разочарованием в истории компании. Машина оказалась небезопасной, после нескольких десятков страшных аварий она было отозвана из автосалонов.
Почему то, что получилось у Ибука, не получилось у Якокка? Проблемы в обоих случаях схожи: вывести на рынок новый продукт, удовлетворяющий заданным ограничениям. Якокка ошибся в постановке задачи, не учел ключевой критерий – безопасность и надежность автомобиля.
Тренинг
«Паспорт проблемы»
Упражнение проводится для определения основных параметров проблемы и системы целей.
Участникам предлагается краткое описание проблемы.
Каждому члену группы предлагается письменно ответить на следующие вопросы:
• В чем состоит суть проблемы?
• Что происходит (какие процессы и действия характеризуют проблему)?
• К чему приводит проблема (в чем несоответствие между ожиданиями и реальностью)?
• Что является главными причинами ее возникновения?
• Какой результат был бы идеальным?
Совместное обсуждение ответов позволяет сформировать единое понимание ситуации и определить цели верхнего уровня.
«Анализ заинтересованных лиц»
В данном упражнении участники изучают проблему с точки зрения влияния на нее человеческого фактора. Им предлагается описание проблемной ситуации. Их задача – составить список вовлеченных в данную ситуацию лиц, а затем каждое из них оценивается по двум критериям: степени влияния на ситуацию и степени заинтересованности. Затем должна быть сформирована стратегия оптимального взаимодействия с каждым из них.
Целью упражнения является формирование у членов группы более глубокого понимания проблемы и определение ключевых ограничений, связанных с человеческим фактором.
«Разные цели»
Участникам предлагается проблема управленческого характера. Каждому из них предлагается сыграть одну из ролей: руководителя компании, столкнувшейся с проблемой, непосредственного виновника ее возникновения, консультанта, представителя компании-конкурента и так далее. Затем они должны поменяться ролями, чтобы посмотреть на ситуацию под другим углом зрения. Каждому из них предлагается сформулировать набор целей, основные ограничения, затем предложить возможные решения проблемы.
Упражнение способствует развитию навыков постановки задачи с учетом интересов разных заинтересованных лиц.
«Миссия невыполнима»
В этом упражнении участникам предлагается рассмотреть систему, внутри которой существует проблема, и поменять один из ее необходимых элементов таким образом, чтобы система не могла функционировать. Иными словами, им необходимо придумать, как внести минимальные изменения в постановку задачи, чтобы проблема стала принципиально неразрешимой.