Обычно в ходе этого упражнения выясняется, что «пределы прочности» систем очень велики. Найти элементы, без которых они не могут существовать, гораздо сложнее, чем кажется участникам вначале. Это позволяет глубже понять устройство системы и принципы ее функционирования, выявить ключевые ограничения и по-другому взглянуть на главную проблему.
«Мозговой штурм 3–12-3»
Идея упражнения – поиск решения в жестких временных рамках.
В начале модератор должен четко сформулировать проблему и основные ограничения. Затем группе участников дается 3 минуты на генерацию идей, 12 минут – на создание на их основе приблизительной концепции и последние 3 минуты – на презентацию полученного результата.
Упражнение полезно на начальном этапе поиска возможных решений. Оно позволяет обозначить основные направления поиска и осознать все сложности, которые могут быть с ним связаны. Часто в процессе упражнения удается найти эффективные и применимые на практике решения, но это не является его главной целью. В первую очередь, оно должно дать группе навык успешной совместной работы.
Глава 2. Сбор информации
Выдающийся мыслитель XX века, сегодня незаслуженно забытый классик менеджмента Рассел Акофф писал: «Чтобы эффективно разобраться с любой проблемной ситуацией, необходимы два условия. Во-первых, следует определить, что представляет собой данная ситуация по сравнению с теми, относительно которых мы уже накопили определенный опыт. Это подскажет, какая область наших знаний может здесь пригодиться. Во-вторых, мы должны установить, насколько уникальна данная ситуация, то есть какого знания о ней еще не хватает».
На данном шаге алгоритма ответ на оба вопроса Акоффа приблизительно известен. Проблема определена. Понятен, что называется, масштаб и характер бедствия. Пришло время готовить атаку на нее, для чего необходимо подтянуть интеллектуальные войска – начать сбор дополнительной информации. Предыдущий этап окончился постановкой задачи. Для этапа сбора информации это выглядит как инфозапрос: какие данные и с какими характеристиками необходимо привлечь для успешного разрешения поставленной задачи.
Каждый «решатель проблем» мечтает получить хитрую задачку, которая позволит ему продемонстрировать свои незаурядные способности и навыки, решив ее тут же, на месте, одним изящным движением. Например, мчась в голубом кабриолете по пустынному шоссе, ты видишь на обочине симпатичную блондинку, беспомощно плачущую над заглохшим двигателем. Ты плавно тормозишь, бросаешь взгляд на поломку и с элегантностью Джеймса Бонда «реанимируешь» капризный двигатель. Как справился бы с этой задачей Агент 007? Зафиксировав неисправность (оборвался приводной ремень), он, вероятно, решил бы проблему, эффектно развязав неизменную бабочку и использовав ее в качестве импровизированного ремня. Либо, если он в этот раз оказался в шортах и поло, можно с той же целью воспользуется чулком незнакомки. Переводя эту ситуацию на язык консалтинга, можно сказать, что быструю победу обеспечивает либо шаблонное решение («у нас с собой было»), известное консультанту, но не клиенту, либо инфозапрос к клиенту («сейчас ты мне сам расскажешь, как решать твою проблему; тебе просто не приходило в голову подумать в нужном направлении»).
К сожалению, жизнь не кино, и не все проблемы обусловлены некомпетентностью клиента. Решение большинства задач требует привлечения дополнительной информации, которой не располагает ни клиент, ни консультант. В рамках консалтинговых проектов для этого организуются «круглые столы», проводится анализ лучших практик и опрос экспертного сообщества. Целью является всестороннее исследование проблемы, сбор дополнительных данных, а также предварительная выработка гипотез решения.
Расширение контекста задачи
– Вы какой лес поставили на борта?
– Самый лучший – только что спиленный!
– Теперь понятно, почему яхта пустила корни