Эти хорошо известные знатокам плоды сотрудничества двоих появились на свет в 1928-м и 1931-м годах. А чего, по мнению поэта и юмориста Михаила Векслера, у них в сумме 52 штуки?
Это простой вопрос, но на поиск подходящих произведений можно потратить много времени. А у опытных знатоков рефлекс срабатывает автоматически, практически бездумно: два автора – значит, братья Стругацкие или Ильф и Петров. Годы написания «12 стульев» и «Золотого теленка» подходят. Остается понять, что можно просуммировать у стульев и теленка.
Ответ: Ножек (у «12 стульев» и «Золотого теленка»).
Конечно, далеко не всегда подбор шаблона решения происходит так просто. Бывает и так, что нужно сначала осмыслить проблему, затем подключать ассоциативное мышление и постараться почувствовать, какой шаблон ей соответствует. В таких случаях обычно нет формальных критериев соответствия, подбор шаблона происходит на интуитивном уровне, а интуиция у игроков развивается с опытом. Чем больше шаблонов хранится в памяти, чем больше опыт нахождения соответствий, тем легче и быстрее происходит этот поиск.
В 1969 году начинающий штангист Давид Ригерт покинул Армавир и приехал в город Шахты, чтобы вступить в передовой тяжелоатлетический клуб. Денег у него практически не было, зато хватало амбиций и веры в себя. С каким городом он сравнивал Шахты?
Если работать с этим вопросом по частям, обсуждение может увести в разные стороны и не дать результата. Для решения нужно задаться вопросом, на что похожа эта история в целом – подобрать подходящий шаблон.
Ответ: Париж. Ригерт казался сам себе д’Артаньяном, приехавшим завоевывать столицу.
У каждого консультанта есть набор любимых приемов. Это одновременно и сила, и слабость. Сила – потому что этими приемами консультант обычно владеет в совершенстве, знает границы их применимости, понимает все сложности, с которыми сопряжено использование этих приемов, и умеет эти сложности преодолевать. Слабость – потому что консультант привыкает к ним, старается использовать как можно чаще, что не стимулирует его искать оригинальные решения. Тем не менее, совершенно естественная для любого консультанта, столкнувшегося с новой задачей, стратегия – сначала примерить к этой задаче инструменты из своего «карманного набора», и только если они не дали нужного эффекта, пытаться изобрести принципиально другое, новое решение.
Одному из авторов книги довелось решать проблему, вставшую перед крупной страховой компанией. Она оказалась под угрозой закрытия, получив ряд предупреждений от надзорных органов за плохую работу колл-центра. Действительно, на тот момент среднее время ожидания ответа оператора составляло более получаса. Было ясно, что необходимы серьезные структурные изменения в работе колл-центра, практически полная его перестройка. В тоже время было понятно, что результат – резкое увеличение эффективности колл-центра – можно было получить примерно через полгода, поскольку требовались телефонные линии с большей пропускной способностью, современное программное обеспечение, набор стандартных сценариев разговора, методика обучения и контроля работы операторов и т. д. А компании требовалось срочное решение, иначе риск ее закрытия становился чрезвычайно реальным. Итак, простейший анализ ситуации показал, что главным критерием качества решения является скорость его реализации. Соответственно, искать надо не самое правильное, а самое быстрое решение. Таким решением оказалось использование аутсорсингового колл-центра. К счастью, на рынке хватало предложений от телефонных операторов, предлагавших свои услуги в этом качестве. Этот вариант предусматривал использование уже готовой инфраструктуры с отлаженными бизнес-процессами. Необходимо было лишь подготовить для операторов сценарии разговора с клиентом и сформулировать алгоритм переадресации звонков к специалистам для ответа на сложные вопросы. Эти задачи удалось решить за несколько недель, тем самым было выиграно так необходимое компании время. Процесс реформирования собственного колл-центра был запущен одновременно. Через полгода от аутсорсинга уже можно было отказаться.