Акофф приводит следующий пример. Одно государственное учреждение в развивающейся стране хотела привлечь группу иностранных консультантов для решения неких стратегических задач. Однако правительственными постановлениями запрещалось привлечение зарубежных консультантов государственными учреждениями. В то же время университетам, полностью финансировавшимся государством, разрешалось нанимать таких консультантов, а государственным учреждениям – привлекать эти университеты. Поэтому помощь иностранных специалистов данное учреждение могло получить, заключив соответствующие соглашения с местным университетом.
В консалтинге разработка и выбор сценария носит название сценарного планирования. Сценарное планирование актуально, например, при разработке стратегии развития компании. В первую очередь диагностируется текущее состояние компании и ее конкурентного окружения (As Is). Это пункт А развития компании. Затем описывается целевое состояние (To Be), начиная с видения образа компании в будущем и кончая оцифрованными параметрами и финансовыми целями – пункт B. Далее разрабатывается план реализации сценария. В конечном счете стратегия развития – это путь компании из пункта А в пункт В. Путь этот может быть различным – быстрым или последовательным, затратным или экономичным, агрессивным или осторожным, поэтому, как правило, описываются и оцифровываются два-три сценария. Один из сценариев при этом является базовым, а прочие – альтернативными. Компания может выбрать один сценарий и придерживаться его по мере развития либо использовать комбинированный подход и иметь возможность дать старт запасному сценарию при наступлении определенных заранее сформулированных условий.
Решение всякой бизнес-проблемы – это тоже движение из точки А (проблемная ситуация) в точку В (депроблематизированная ситуация). И у этого движения должен быть свой четкий и понятный сценарий, разделяемый всеми участниками. Сценарий решения позволяет объединить командные усилия в рамках совместного плана действий. Так, футбольный тренер с учетом силы соперника, состояния собственных игроков и еще десятка факторов дает команде предматчевую установку. Сценарий не зря вырабатывается именно сейчас, на экваторе алгоритма. При решении сложных задач на вопрос «как» необходимо ответить раньше, чем на вопрос «что». Выбор сценария – это переломный момент, в котором фаза диагностики окончательно сменяется фазой проектирования.
В бизнесе выбор того или иного сценария очень часто оказывается жизненно важным для компании. В начале 1980-х компания Timberland переживала тяжелые времена. Она выпускала качественные туфли, цена которых была ниже, чем у лидера отрасли, компании Topsiders. Казалось бы, хороший продукт и низкая цена должны были работать на них, однако дела шли плохо. В Timberland приняли очень простое решение: они подняли свои цены, так что те стали намного превосходить цены, предлагаемые Topsiders. Продажи резко возросли. В свое время этим же путем пошел табачный бренд Parliament. Изначально его цены были ниже, чем у основного конкурента Marlboro, и продажи были достаточно скромными, так как они столкнулись с массой конкурентов низкой ценовой категории, в которой особенность их эксклюзивного фильтра никто не оценил. Затем бренд на год ушел с рынка и вышел заново по цене выше, чем Marlboro, сразу попав в нишу «премиум», где именно отличный от всех других фильтр оказался конкурентным преимуществом.
О вкусах, как говорится, не спорят. Тем не менее часто решение творческих задач превращается именно в споры о вкусах, а единственным критерием правильности решения становится так называемая «вкусовщина». Происходит это в случае, когда генерация решения начинается раньше, чем сформулированы и согласованы критерии решения. Удивительно, но очень часто, пытаясь решить проблему, забывают спросить, а чего, собственно, хочет сам клиент. А хотеть он может разного: быстрого обслуживания, возврата денег, наказания виновных, порой просто быть выслушанным.
Отметим, что эти критерии не всегда очевидны на старте проекта, когда непонятны источники и характер проблемы, а заказчик может находиться в заблуждении касательно характера и состава результатов. Вспомните, как вошедший в раж покупатель из басни Михалкова «Жадный Вартан» просит скорняка сшить четыре, пять, шесть и даже семь шапок из одного куска шерсти. Исполнитель дает согласие, не озвучив критерии решения, в итоге заказчик, формально получив обещанное (семь шапок), остается неудовлетворенным его качеством: «Да разве это мой заказ! Ведь ни одну их них нельзя на голову надеть!»