Куда именно шагнуть? Именно в ответе на этот вопрос во многом и заключается искусство нахождения нестандартных решений. Подробнее о технических приемах нахождения нестандартных идей, например о методе случайного входа, советуем почитать в книгах Де Боно. Мы, со своей стороны, можем дать простой совет: вне зависимости от специфики бизнеса, двигаться всегда нужно в направлении клиента. Именно там, где клиент, чаще всего находится и неожиданное решение.
Агентство, выводившее на рынок новый бренд замороженного теста, решило отказаться от стандартных ходов – рекламы в женских сериалах и дегустаций в магазинах. Агентство через Министерство образования договорилась со школами и провело серию уроков по работе с замороженным тестом. Потом среди школьниц объявили конкурс – испечь что-нибудь из теста и прислать фотографию. Главным призом служил мобильный телефон. Ученицы стимулировали родителей к покупке, и в результате компания добилась значительного роста узнаваемости бренда и увеличения продаж.
Чтобы найти нестандартную идею, необходимо преодолеть многочисленные барьеры мышления. Среди них, например, чрезмерное преклонение перед авторитетами, якобы раз и навсегда определившими единственно правильный путь решения, самоограничения, связанные прежде всего с неверием в собственные творческие способности, неверные представления о пределах допустимого. По сути, все они сводятся к предубеждениям и отсутствию навыка самостоятельного мышления. Вырваться из этого порочного круга чаще всего удается путем изменения параметров системы. Для этого надо попытаться представить себе, что получится, если сделать неподвижное – подвижным, плоское – объемным, неживое – живым и так далее. Еще один эффективный прием – изменить точку отсчета.
В лондонских двухэтажных автобусах до появления автоматических турникетов работали кондукторы. В функции кондуктора входил не только сбор платы за проезд. Он должен был также подавать сигналы водителю о том, что кто-то из пассажиров хочет выйти на следующей остановки и о том, что посадка пассажиров завершена. Плата за проезд обычно собиралась во время движения. Часто в часы пик кондуктору для этого приходилось протискиваться сквозь плотную толпу пассажиров на обоих этажах и лестнице. Нередко ему не удавалось вовремя вернуться к выходу и подать водителю сигнал, нужно ли останавливаться. Водителю приходилось совершать лишние остановки, это нарушало график движения и лишало водителя вознаграждения, которое выплачивалось ему за своевременное прибытие в конечный пункт. Водителям это очень не нравилось, доходило до того, что они останавливали автобус и вытаскивали на улицу кондуктора, чтобы выяснить с ним отношения. Автобусной компании пришлось обратиться к консультантам. Сначала у них быть идея внести изменения в систему мотивации водителей и кондукторов, но хороший вариант им предложить не удалось. Попытки найти для кондуктора оптимальное место в автобусе тоже не увенчались успехом. Тогда они попробовали посмотреть на проблему с другой стороны и быстро нашли простое решение: в час пик кондуктор должен находиться не в автобусе, а на остановке, собирать плату за проезд там, доезжать с пассажирами до следующей остановки и снова выходить.
Как писал Расселл Акофф, «…В большинстве случаев творческие возможности человека огорожены стенами самоограничений. Подобные ограничения превращают простые проблемы в неразрешимые головоломки. Головоломки – это не что иное, как проблемы, не поддающиеся разрешению из-за того, что были сделаны неверные допущения. Как только ограничивающая предпосылка отброшена, решение, как правило, легко находится. Творчество начинается с устранения таких самоограничений». Лучшим способом стимулирования творческого подхода Акофф считал «идеализацию» проекта, то есть снятие ограничений, сформулированных на этапе постановки задачи. Обычно они связаны с возможностью практического применения найденного решения. Часто при этом выясняется, что многие такие ограничения на самом деле отнюдь не являются необходимыми – их легко обойти и реализовать «идеальное» решение или близкое к нему.
Один из любимых кейсов Акоффа связан как раз с отказом от мнимых ограничений. На заводе, который выпускал портативные и очень дорогие детали, участились случаи воровства. Руководство, озабоченное этой проблемой, рассмотрело ряд возможных мер безопасности, но надежного способа борьбы с воровством придумать не удавалось. Один из сотрудников внес неожиданное предложение. Исходя из того, что ворованные детали обычно прятали в одежде, он предложил, чтобы все входящие на территорию завода предварительно раздевались и работали голыми, а контроль производился перед тем, как они оденутся, уходя с завода. Его подняли на смех, решив, что никто из рабочих никогда на такое не согласится. Однако когда для решения проблемы были приглашены консультанты, они ухватились именно за эту идею и слегка развили ее, предложив всем работникам перед работой переодеваться в спецодежду, а в конце смены снять спецодежду в раздевалке, пройти через душ в соседнее помещение и уже там одеваться, чтобы идти домой. Охрана должна была проверять их после душа.