Ответ: «Казино «Рояль» – первый роман Яна Флеминга о Джеймсе Бонде.
Консультант при выборе решения действует практически так же: подставляет его в исходные условия и проверяет, достигаются ли стратегические цели, становится ли ситуация цельной и органичной, проясняется ли, почему изначально возникала проблема. При этом эффективный выбор решения критическим образом зависит от того, верно ли определены критерии правильности (напомним, что это часть постановки задачи и относится к самому первому шагу алгоритма решения проблем). Если в критериях были допущены ошибки, верный выбор маловероятен. Например, часто забывают о таком важном критерии, как понятность решения. Ведь оно может быть лучшим со всех точек зрения, но если оно по каким-то причинам непонятно заказчику или тем, кому придется его внедрять, вряд ли оно окажется эффективным. Совсем плохо дело, если решение непонятно конечному пользователю – главному человеку в любом бизнесе.
В начале 1980-х годов сеть ресторанов быстрого питания A&W запустила масштабную рекламную кампанию своего гамбургера. В отличие от похожего сэндвича в 1/4 фунта из McDonald's гамбургер A&W весил 1/3 фунта, стоил дешевле, был вкуснее. Несмотря на все это, кампания провалилась. Позже A&W провела исследование и выявила причину. Многие клиенты не понимали истинного значения дробных чисел. Предложение казалось им невыгодным, поскольку 3 меньше, чем 4.
Разумеется, критерии правильности, сформулированные на первом этапе, не могут быть догмой. К моменту выбора решения пройден большой путь, и понимание проблемы во всех ее аспектах может быть гораздо более полным, чем в самом начале. Поэтому исходные критерии могут корректироваться, дополняться и уточняться, но важно, чтобы общий их смысл не менялся, иначе велик риск решить не ту проблему.
Один американский гольф-клуб, вышедший на рынок сравнительно недавно, в качестве стратегии развития выбрал привлечение игроков, ранее не увлекавшихся гольфом. Руководство компании справедливо решило, что игроки в гольф консервативны и редко меняют свои пристрастия, поэтому трудно рассчитывать на переманивание клиентов у конкурентов, имеющих больший стаж присутствия на рынке, и сформировавшуюся клиентскую базу. В связи с этим любые действия, направленные на привлечение клиентов, были ориентированы именно на этот сегмент – тех, кто никогда раньше не играл в гольф. Однако ни огромные скидки для новичков, ни различные бонусные программы не срабатывали. Привлеченные консультанты согласились с тем, что стратегия в целом верна и привлекать надо именно таких клиентов, то есть оптимальное решение должно соответствовать именно этому критерию – быть максимально привлекательным для новичков. Проанализировав причины, по которым люди избегают играть в гольф, удалось выявить важный стереотип: все считают, что попасть клюшкой по мячику для гольфа очень сложно. Чтобы этому научиться, нужно обладать от природы хорошей координацией и потратить много времени на тренировки. Поэтому новички не могут сразу получать удовольствие от игры, а терпения и времени им не хватает. В результате была придумана «Большая Берта» – клюшка для гольфа с большой головкой, благодаря которой попасть по мячику стало гораздо проще. Приток новых игроков резко вырос.
Стоит отметить, что эффективное решение может быть сколь угодно неожиданным и «выходящим из плоскости». Это отнюдь не означает, что оно не соответствует критериям правильности. Наоборот, часто именно творческие решения соответствуют условиям лучше всего, несмотря на то, что приходят в голову далеко не каждому.
Рассел Акофф, столкнувшись со сложной задачей улучшения транспортной системы Мехико, оказавшегося на грани коллапса, нашел неожиданные для заказчиков из правительства Мексики решения. Во-первых, он предложил вынести из Мехико большинство правительственных учреждений и рассеять их по стране. Поскольку в них прямо или косвенно занята почти половина населения города, такое решение значительно уменьшит население, а это, в свою очередь, ослабит проблему больше, чем любое добавление к существующей транспортной системе. Во-вторых, он предложил сдвинуть время работы в городе. Поскольку у большинства работающих в Мехико мексиканцев был двух– или трехчасовой перерыв на обед, они возвращались домой или направлялись в другие отдаленные от работы места. Уменьшив перерыв до часу, можно было значительно ослабить нагрузку на транспорт. Заказчики, немного подумав, ответили, что предложения Акоффа, конечно, революционные и очень остроумные, но реализовать их совершенно невозможно, поскольку они противоречат национальному менталитету.