Ответ: Моисей.
На первый взгляд, это рассуждение может показаться словесной эквилибристикой и притягиванием обоснования к ответу за уши. Ведь Ивана Сусанина вполне можно назвать водителем, никакой некорректности в этом нет. Но поступил бы так автор вопроса или он попробовал бы найти более точное слово для описания Сусанина? Ответ на этот вопрос и является ключом к пониманию принципа.
Еще одно ожидаемое возражение заключается в том, что автор вопроса вряд ли предполагал подобный ход рассуждений и ожидал, что игроки будут выбирать между Моисеем и Сусаниным, исходя из того, кого из них правильнее назвать «водителем». Верно. Скорее всего, автору Иван Сусанин вообще в голову не пришел, поэтому он и не озаботился введением в вопрос более явного критерия выбора. Но парадокс заключается в том, что зачастую правильный выбор можно сделать, опираясь на то, чего автор в вопрос не закладывал! Как такое может быть? Просто надо понимать, что, формулируя вопрос, придавая ему литературную форму, автор неизбежно держит в голове правильный ответ. Поэтому он, часто неосознанно, выбирает именно те слова, которые подходят к правильному, а не какому-нибудь другому ответу! И игроки при выборе версии вполне могут этим обстоятельством пользоваться.
В бизнес-практике для обоснованного выбора варианта решения сопоставления с условиями бывает недостаточно. Может оказаться, что несколько решений в равной степени соответствуют условиям или невозможно оценить степень соответствия. В таких ситуациях на помощь приходит прием под названием «учинг», то есть проведение небольших экспериментов для проверки теории практикой.
Компания Harrah’s Entertainment, крупнейший в мире оператор казино, регулярно проводит эксперименты для оценки своих маркетинговых мероприятий. Пример такого эксперимента – сравнение игровой активности двух групп. В рамках акции одной группе было предложено получить бесплатный номер в гостинице, два ужина со стейком и бесплатные фишки для игры в казино на сумму 30 долларов, другой – бесплатные фишки для игры в казино на сумму 60 долларов, никакого номера в гостинице и никакого ужина со стейком. Игровая активность тех, кто получил второе предложение, оказалось существенно выше. Анализ результатов эксперимента позволил оптимизировать маркетинговый бюджет и резко повысить его эффективность.
По сути, этот прием сводится к довольно очевидной идее: прежде чем нырнуть, попробуйте воду. Если есть такая возможность, при принятии любых инновационных решений стоит начать с внедрения новых процессов в малом масштабе, чтобы увидеть, дают ли они ожидаемые результаты.
Индийская команда разработчиков планировала создать новый программный продукт. Идея состояла в том, что за небольшую плату фермеры смогут получать на свои мобильные телефоны информацию о текущих ценах на разные продукты на разных рынках. Таким образом, они смогут отвозить свой урожай туда, где предлагают самую высокую цену. Инвесторам было трудно поверить в успех этого проекта, но они все-таки решили проверить свои сомнения и дать небольшую сумму на создание сырого прототипа приложения. Этот пилотный вариант оказался хитом, и после нескольких экспериментов индийская команда разработала сложный продукт, позволявший повысить доходы фермеров в среднем на 20 %. Для многих дополнительных денег оказалось достаточно, чтобы отправить детей в школу. К 2012 году эту систему использовали 325 000 фермеров.
Принцип учинга идеологически близок к популярной ныне концепции HADI (Hypothesis – Action – Data – Insights, то есть Гипотеза – Действие – Данные – Выводы). HADI – это циклически повторяющийся процесс проверки идей, направленный на улучшение ключевых показателей бизнеса. Он состоит из четырех этапов. Сначала формируются критерии успеха и выдвигается гипотеза их достижения. Затем проводятся эксперименты, собираются данные, описывающие их результаты, и делаются выводы о том, оказалась ли гипотеза верной.
Проверка решений экспериментом – не только способ удостовериться в их правильности, но часто и повод для рождения новых идей, вытекающих из результатов этого эксперимента, и принятия новых решений. Принцип учинга часто позволяет выстроить систему принятия решений с автоматической обратной связью. Иными словами, менеджеры получают право на эксперимент (с ограниченным бюджетом), затем по результатам этих экспериментов определяется, кто из них получит более широкие полномочия и возможность принимать творческие решения, а кто вынужден будет действовать в жестких рамках и под контролем.