Panna Stern czuła się w obowiązku wziąć udział w rozmowie, skoro on ją rozpoczął.
– Ktoś powinien był coś z tym zrobić.
– Człowiek siedzący obok mnie zaoferował, że je uspokoi – powiedział Matt – ale matka dziecka nie zaakceptowała ani jego propozycji, ani mojej. Zaoferowałem porcję wódki z odrobiną brandy. – Zamykając swoją teczkę, zapytał: – Jaki jest tu poziom personelu urzędniczego?
– Niektórzy są bardzo sumienni, ale na przykład Joanna Simons, którą pan minął, idąc tutaj, ledwie się nadaje. Plotka głosi, że dla pana Morrisseya była czymś więcej niż tylko sekretarką. Jestem skłonna w to wierzyć, jako że wiedzę fachową ma żadną. Należy przypuszczać, że wykazywała talenty w jakiejś innej dziedzinie.
Matt odnotował mimochodem jej dezaprobujące sapnięcie, Ruchem głowy wskazując przyległą do jego gabinetu salę konferencyjną, zapytał:
– Wszyscy już tam są?
– Oczywiście.
– W czasie najbliższej godziny spodziewam się telefonu z Brukseli. Tę rozmowę proszę przełączyć do mnie natychmiast, ale żadnych innych.
Sześciu najbardziej utalentowanych wiceprezydentów Intercorpu siedziało na dwóch długich, pikowanych, skórzanych kanapach w kolorze burgunda. Stały one naprzeciwko siebie przedzielone dużym niskim stołem ze szkła i marmuru. Kiedy Matt podszedł do nich, mężczyźni wstali. Wymienili uściski dłoni i każdy z nich wpatrywał się w jego twarz, starając się odgadnąć, jakim wynikiem zakończyła się jego podróż do Grecji.
– Dobrze, że już wróciłeś, Matt – powiedział po powitalnym uścisku ostatni z mężczyzn.
– Nie trzymaj nas dłużej w napięciu – dodał Tom Anderson. – Jak było w Atenach?
– Wyjątkowo miło – odpowiedział Matt. Wszyscy ruszyli do stołu konferencyjnego. – Intercorp stał się właśnie właścicielem floty tankowców.
Triumfalny nastrój ogarnął wszystkich zgromadzonych w pokoju. Podniosły się głosy i zaczęli gremialnie omawiać plany wykorzystania najnowszego nabytku.
Odchylając się lekko w krześle, Matt obserwował swoich najlepszych dyrektorów. Wszyscy oni byli dynamicznymi, oddanymi pracy, doskonale wykształconymi w swoich dziedzinach ludźmi. Pięciu z nich skończyło Harvard, Princeton i Yale; inni mieli za sobą uniwersytet w Los Angeles albo Instytut Technologiczny Massachusetts. Reprezentowali sobą tytuły naukowe obejmujące przekrój dziedzin od międzynarodowego prawa bankowego po marketing. Pięciu z nich miało na sobie szyte na miarę garnitury warte osiemset dolarów każdy, koszule z egipskiej bawełny i świetnie dobrane jedwabne krawaty, Zgrupowani razem, tak jak teraz, wyglądali jak reklama wysokiej klasy magazynu, która mogłaby być opatrzona podpisem: tylko to, co najlepsze jest dla ciebie dobre, kiedy wspiąłeś się już na szczyt. Szósty mężczyzna, Tom Anderson, stanowił kontrast w stosunku do pozostałych. Był postacią pełną dysonansów: miał na sobie marynarkę w zielono – brązową kratę, zielone spodnie i wzorzysty, kolorowy krawat. Zamiłowanie Andersona do krzykliwych strojów budziło rozweselenie wśród pozostałych nienagannie ubranych mężczyzn z grupy przejmującej. Rzadko jednak nagabywali go o to. Powód był prosty: trudno było wchodzić w drogę człowiekowi, który mierzył prawie dwa metry wzrostu i ważył sto dziesięć kilogramów.
Anderson nie miał wyższych studiów i często bywał w agresywny sposób z tego dumny.
– Moje stopnie naukowe zdobyłem w szkole życia – obwieszczał, ilekroć był o to pytany. Anderson był obdarzony niezwykłym talentem, jakiego nie wyniósłby z żadnej uczelni. Miał intuicję i naturalną wrażliwość na niuanse ludzkiej natury. Po kilku minutach rozmowy z obcym człowiekiem wiedział, jakie były motywy jego postępowania, i jego system alarmowy uruchamiał się, jeśli były to próżność, zachłanność czy nadmierna ambicja.
Z pozoru wyglądał na mówiącego bezbarwnie, potężnego misiowatego mężczyznę lubiącego ciężką, fizyczną pracę. Pod tą nieoszlifowaną powierzchownością Toma Andersona krył się dar prowadzenia negocjacji i spryt, dzięki któremu zawsze docierał do sedna problemów. Była to nieoceniona zdolność, szczególnie kiedy miał z ramienia Intercorpu do czynienia ze związkami.
Jednak ze wszystkich jego zalet Matt cenił sobie najbardziej to, że Anderson był lojalny. Prawdę mówiąc, był on jedynym człowiekiem w tym pokoju, którego talenty nie były na sprzedaż dla tego, kto da więcej. Pracował w pierwszej firmie, którą Matt kupił. W chwili kiedy Matt ją sprzedawał, Tom wybrał pracę w Intercorpie, a nie z nowym właścicielem, który oferował mu wspaniałe stanowisko i lepszą pensję.
Pozostałym mężczyznom w grupie Matt płacił wystarczająco dużo, aby być pewnym, że nie zaprzedadzą się konkurencyjnej korporacji; Andersonowi płacił nawet więcej za jego absolutne oddanie sobie i Intercorpowi. Nigdy nie żałował wydawanych na nich pieniędzy, ponieważ jako zespół byli najlepsi. To jednak za sprawą Matta ich energia była ukierunkowywana na odpowiednie przedsięwzięcia. Mistrzowski plan rozwoju Intercorpu był wyłącznie jego dziełem. On też modyfikował go, o ile uznawał to za celowe.
– Panowie – przerwał ich dyskusję o tankowcach. – Tę sprawę omówimy innym razem. Pomówmy teraz o problemach „Haskella”.
Metody, jakie Matt stosował w stosunku do świeżo przejętych firm, były wyjątkowe i efektywne. Nie tracił miesięcy na próby rozpracowania problemów firmy, na znalezienie powodów i cudownych metod naprawy czy też na wyrzucanie dyrektorów, którzy nie odpowiadali standardom Intercorpu. Matt robił coś zupełnie innego. Wysyłał tam grupę zebranych w sali konferencyjnej mężczyzn, żeby pracowali ramię w ramię z wiceprezesami nabytych firm. Każdy z sześciu mężczyzn był ekspertem w konkretnej dziedzinie zarządzania i w ciągu zaledwie kilku tygodni mogli dokładnie zapoznać się z powierzonymi im działami. Oceniali umiejętności wiceprezydentów tych działów i wskazywali na słabości i mocne strony podległych im komórek.
– Elliocie – Matt zwrócił się do Elliota Jamisona – zaczniemy od ciebie. Jak z grubsza rzecz biorąc, wygląda dział marketingu „Haskella”?
– Nie całkiem źle, ale i nie wspaniale. Mają zbyt mało kierowników; tutaj i w biurach regionalnych. Jest też za mało przedstawicieli firmy sprzedających jej produkty. Poświęcają czas obecnym klientom, ale nie mają czasu na werbowanie nowych. Biorąc pod uwagę jakość produktów „Haskella”, powinien on mieć trzy lub cztery razy więcej klientów, niż ma teraz. Na tym etapie sugerowałbym zwiększenie liczby przedstawicieli handlowych firmy do pięćdziesięciu osób. W chwili kiedy będzie wybudowane i rozpocznie działalność Southville, zalecałbym dodanie jeszcze pięćdziesięciu.
Matt zrobił notatkę w bloczku leżącym na stole przed nim i ponownie zwrócił się do Jamisona.
– Co jeszcze?
– Paul Cranshow, wiceprezydent do spraw marketingu, będzie musiał odejść, Matt. Pracuje w „Haskellu” dwadzieścia osiem lat. Jego filozofia marketingu jest przestarzała i niemądra. Nie jest człowiekiem elastycznym i nie chce zmienić sposobów działania.
– Ile ma lat?
– Z jego dokumentów wynika, że pięćdziesiąt sześć.
– Przejdzie na wcześniejszą emeryturę, jeśli mu to zaproponujemy?
– Być może. Sam nie zrezygnuje, to pewne. Jest aroganckim sukinsynem wyraźnie wrogo nastawionym do przejęcia firmy przez Intercorp.
Tom Anderson przerwał podziwianie swojego wzorzystego krawata.
– To nic dziwnego. Jest dalekim kuzynem starego Haskella. Elliot spojrzał na niego zaskoczony.