Для керівників організацій відповідь на це питання може бути болісною. Як і в попередніх відповідях, вони часто усвідомлюють, що замість того, щоб тиснути на підлеглого чи підштовхувати його, мають взятися за складне завдання — допомогти їм, перевести на іншу посаду або дозволити піти.
Оскільки образа, розчарування і зневіра змушують нас почуватися жалюгідними, ми обдурюємо себе вірою у те, що ці емоції легші, ніж вразливість під час важкої розмови. Але правда полягає в тому, що осуд і гнів здіймають значно вищу емоційну хвилю. Окрім того, ці почуття часто пов’язані з осудом і неповагою до людини, яка бореться, і, зрештою, отруюють культуру спілкування.
Одну з найглибших відповідей на це запитання я отримала під час роботи з групою лідерів у Вест-Пойнті. Один офіцер висловив сумнів у «точності формулювання», перепитуючи мене:
— Ви на сто відсотків упевнені, що ця людина робить усе, що може?
Після того як я двічі або тричі відповіла «так», офіцер зробив глибокий вдих і сказав:
— Тоді доведеться пересунути камінь.
Я збентежилась:
— Що ви маєте на увазі?
Він похитав головою:
— Я повинен припинити штурхати камінь. Мені потрібно пересунути його на інше місце. Це боляче для нас обох. Та людина не підходить для тієї посади, і жодні стусани і спонукання не змінять цього. Її потрібно перевести на посаду, де вона зможе зробити свій внесок у справу.
Це не означає, що ми припинимо допомагати людям встановлювати цілі або припинимо очікувати, що вони зростатимуть і змінюватимуться. Це означає, що ми припинимо поважати й оцінювати людей за те, що, на нашу думку, вони повинні робити, а почнемо поважати за те, якими вони є, і покладемо на них відповідальність за те, що вони роблять. Це означає, що ми припинимо любити людей за те, якими вони могли б бути, і почнемо любити їх за те, якими вони є. Це означає, що іноді, коли ми починаємо картати себе, потрібно зупинитися і сказати тривожному внутрішньому голосу: «Хлопче, я роблю все, на що зараз здатен».
Життя за принципом МЦВ: межі — цілісність — великодушність
Професорка Джин Кантамбу Леттінґ, котра викладала під час мого навчання в магістратурі і докторантурі, була одним із моїх найважливіших наставників. Вона викладала лідерство і організаційний розвиток (ЛОР). Я проходила у неї інтернатуру, провадила під її керівництвом дослідження в області лідерства й організаційного розвитку і асистувала під час занять.
Щоразу, коли хтось розповідав про конфлікт із колегою, вона запитувала: «Що таке гіпотеза великодушності? Яке найвеликодушніше припущення ви можете зробити про наміри цієї людини або її слова?»
Зважаючи на моє виховання і мої стосунки з уразливістю у той час, я ніколи не надавала великого значення подібній думці. Я завжди думала щось штибу: «Як найкраще покарати негідника у цій ситуації?»
Але тепер, коли я почала працювати, припускаючи, що люди роблять усе, на що здатні, я згадала запитання Джин і почала застосовувати його у своєму житті. Якщо хтось надсилає мені дошкульного листа, я намагаюся великодушно припустити, що у цієї людини був жахливий день, або вона не вміє писати листи як належить, або просто електронна пошта не передає справжнього настрою. Що б там не було, наміру образити мене в цієї людини не було. Це припущення виявилося неймовірно ефективним і звільнило мене від негативних емоцій — до певної міри. Великодушність — це не безкоштовний проїзний квиток для того, щоб люди використовували нас, ставилися несправедливо або умисне поводилися нешанобливо й зарозуміло.
Я зрозуміла також, що великодушне припущення без встановлення меж — це ще один шлях до образ, непорозумінь і осуду. Усі ми можемо бути великодушними, але також ми повинні дотримуватися своїх принципів і особистих меж. Я називаю вирішення цієї проблеми «життям за принципом МЦВ: межі, цілісність і великодушність».
Які межі я маю встановити, щоб можна було працювати, дотримуючись власних принципів і розширюючи найвеликодушніші інтерпретації намірів, слів і дій інших людей?