Питер Тиль: Внешняя война – это очень эффективный способ сфабриковать внутренний мир. В марте 2000 года у PayPal на банковском счету было 15 миллионов долларов. Деньги должны были закончиться через 6 недель. Наш финансовый директор Ролеф Бота считал, что ситуация очень тревожная. Он вполне обоснованно поделился своими опасениями со всеми. Но инженеров это не заинтересовало.
Единственное, что имело для них значение – это победа над X.com. Их абсолютно не волновало, если в процессе наша компания обанкротилась бы.
Рид Хоффман: Так что вы не можете полностью погрузиться в режим войны. Вы должны выработать стратегию, как избежать внешней и внутренней конкуренции. Это может вас завести очень далеко, но конкуренция неизбежна. Даже если вы разрабатываете хорошие проекты с сетевыми эффектами, люди не всегда умны. Они все равно будут с вами конкурировать, даже если это для них невыгодно. Поэтому вы должны выстроить стратегию, как работать с конкурирующими силами, как внутри компании, так и во внешнем мире.
В мире технологий, пейзаж меняется в зависимости от того, какие технологии становятся доступны. Oracle и Siebel доминировали в сфере корпоративного ПО, потому что они доминировали в сфере заключения сделок. А потом появились облачные технологии, и теперь у вас есть абсолютно новый тип продукта, который выполняет те же функции. За последнее десятилетие были созданы действительно крупные компании. SalesForce является типичной компанией, которая добилась успеха и выпустила свои акции.
Питер Тиль: И SalesForce была основана Ларри Эллисоном, чтобы составить конкуренцию Siebel в разработке CRM. Затем она преуспела и выросла, и теперь, конечно, Oracle ненавидит SalesForce.
Рид Хоффман: Это еще раз подчеркивает неизбежность конкуренции. В технологическом мире, если вы не думаете постоянно, как поймать следующую волну, то одна из них поймает вас. Yahoo была монополистом интерфейсной части Интернета в 2000. У нее была идеальная стратегия. Но компания не стала адаптироваться, не принимала во внимание социальные и другие тенденции, и это уже было не так идеально. И вот, спустя всего лишь каких-то десять лет, и не поймав несколько ключевых технологических волн, Yahoo находится в совершенно другом положении.
Питер Тиль: На прошлом занятии мы говорили о секретах. У вас должен быть секретный план. Не у всех компаний есть план, не говоря уже о секретном плане. Это сложно, потому что секреты других хранятся в тайне, и мы можем о них ничего не знать. Но, принимая во внимание эту оговорку, как вы думаете, у каких компаний лучшие секретные планы?
Рид Хоффман: Мне кажется, у Mozilla есть хорошие планы. Они понимают, что происходит переход от десктопных приложений к мобильным. Они отличаются от традиционных компаний тем, что не пытаются создать закрытую франшизу, а стараются сохранить открытую экосистему для инноваций. У Quora есть интересные планы, как предоставить людям доступ к знаниям. Dropbox также интересен, и, возможно, у него большие планы, помимо того, чтобы предоставлять жесткий диск в облаке. Основная мысль – это то, что если у вас нет оригинальной и глубокой идеи, возможной золотой жилы, то у вас нет ничего. Не все идеи срабатывают. Но у вас должна быть именно такая.
Питер Тиль: Один из хороших уроков, которые можно вынести из игры в шахматы, это то, что даже плохой план лучше, чем его полное отсутствие. И тем не менее, обычный случай – это когда плана нет. Когда я в прошлом году преподавал на юридическом факультете, я спросил у студентов, что они хотели бы сделать в своей жизни. Большинство понятия не имело. Несколько человек хотели стать партнерами в юридических фирмах. Еще меньше студентов думали, что они смогут стать партнерами, если приложат усилия. Большинство собиралось поработать несколько лет в юридических конторах, а «потом видно будет».
В общем-то это хаос. Вы должны либо любить то, чем занимаетесь, верить в то, что это прямой путь к чему-то другому, либо думать, что это непрямой путь к чему-то. Добавление строчек в свое резюме каждые два года, думая, что это расширит ваши горизонты – это не вариант. Если вы поднимаетесь на холм, вы должны время от времени немного отступать и смотреть на этот холм. Если вы только маршируете и не оцениваете прогресс, то вы просто состаритесь и в конце концов поймете, что холм был совсем невысокий.
Одна из причин, по которой люди не хотят думать о будущем – это то, что им не нравится меняться. Немодно планировать что-то и верить в то, что у вас есть какое-то преимущество, которое вы можете использовать для реализации каких-то проектов.
Рид Хоффман: Люди также недооценивают, насколько велико должно быть их конкурентное преимущество. Это должно быть действительно комплексное конкурентное преимущество. Если ваши технологии только чуть-чуть лучше или ваши исполнители немного лучше, чем у конкурентов, то вы проиграете. Незначительные улучшения редко являются решающими. Вы должны планировать быть в 10 раз лучше конкурентов.
Питер Тиль: Я помню чью-то речь для лифта о технологии антиспама. Автор обещал, что технология будет лучше, чем все существующие примеры антиспама, что звучало просто отлично, потому что в этой сфере работает около 100 компаний. Проблема была в том, что требовалось полчаса, чтобы объяснить, почему она предположительно была лучше. Это не было краткое предложение типа «Мы в 10 раз лучше / дешевле / быстрее / эффективнее». Любое улучшение было, возможно, совсем незначительным. Покупатели не дадут вам полчаса, чтобы убедить себя в том, что ваш антиспам лучше, чем остальные. Получасовая речь об антиспаме – это просто очередной спам.
Ситуация немного накаляется: есть ли способ остаться на гребне волны, до того, как она вас поглотит?
Рид Хоффман: Мы спрашивали у потенциальных сотрудников в Greylock, как они распределят инвестиции в размере 100 тысяч долларов между приложениями на iOS и Аndroid, если бы им пришлось делать ставки на будущее. Единственный неправильный ответ – это распределение вложений 50/50. Это единственный ответ, который эквивалентен ответу «Я не знаю». Продумайте ответ и займите какую-то позицию. У вас появится свое видение вопроса. Это видение – или, если быть более точным, способность иметь свое видение – именно оно поддержит вас над волной.
Еще одна важная вещь – это важность круга общения, своей сети. Знакомьтесь с умными людьми, разговаривайте с ними. Они в курсе того, что происходит. Они видят такие вещи, о которых другие и не подозревают. Если вы пытаетесь проанализировать все сами, вы многое упускаете из виду. Беседуйте с такими людьми о том, что происходит вокруг. Теоретически, стартапы равномерно распределены по всем странам и государствам. На практике все совсем не так. Кремниевая долина – это сердце стартапов. Почему? Ответ прост: круг общения. Там люди разговаривают друг с другом.
Питер Тиль: Это некий компромисс. Вы не можете просто пойти и всем рассказать о своем секретном плане. Вы должны охранять свою информацию, а другие охраняют свою. В то же самое время вам нужно разговаривать с людьми и быть открытым к общению, чтобы получить все выгоды, которые может обеспечить социальная сеть. Это очень тонкая грань.