Ед Вулард також сумнівався.
— Gateway пробували зробити це, і в них нічого не вийшло, Dell продає напряму клієнтам без жодних магазинів і добре себе почуває, — наводив він приклади.
Джобсу не подобалися такі відмовки мало не від усіх членів правління. Востаннє, коли подібне траплялося, він замінив більшість членів правління. Цього разу Вулард, через особисті причини і тому, що він стомився перетягувати канат із Джобсом, вирішив зробити крок назад. Але перед тим, як він зробив це, правління затвердило пробний пуск чотирьох крамниць Apple.
У правлінні Джобса підтримувала лише одна людина. В 1999 році він узяв на роботу Мілларда «Майкі» Дрекслера — принца роздрібної торгівлі з Бронксу, який, як директор Gap, перетворив сонну торгову марку на ікону американської повсякденної культури. Він був одним із небагатьох людей на світі, які були такими ж успішними, як Джобс із дизайном, зображеннями та споживчими прагненнями. До того ж він вимагав цілковитого контролю: крамниці Gap продавали лише продукцію Gap, і продукція Gap продавалася практично ексклюзивно лише у крамницях Gap.
— Я пішов із бізнесу універсальних магазинів, бо не міг миритися з тим, що не контролюю своєї продукції — від моменту, коли її виробляють, до моменту її продажу, — сказав Дрекслер. — Стів такий самий. Гадаю, саме тому він мене й узяв на роботу.
Дрекслер дав Джобсу пораду, щоби той таємно побудував прототип крамниці біля містечка Apple, вмеблював його і почекав, допоки йому стане там комфортно. Так Джобс і Джонсон узяли в оренду вільний склад у Купертіно. Щовівторка протягом шести місяців вони скликали ранкові збори, визначали свою філософію продажів, оглядаючи приміщення. То був еквівалент крамниці студії дизайну Іва; рай, де Джобс зі своїм візуальним підходом міг вигадувати інші новації, торкаючись і споглядаючи можливості, які вони в собі ховали.
— Я навіть любив там ходити на самоті та просто дивитися, що і як, — пригадував Джобс.
Часто він змушував Дрекслера, Ларі Елісона та інших друзів приходити й дивитися.
— Протягом багатьох вихідних тоді, коли Джобс не змушував мене дивитися епізоди з «Історії іграшок», він заставляв мене йти на склад і дивитися на прототип крамниці, — казав Елісон. — Він був одержимий кожною естетичною деталлю, яка впливала б на враження клієнтів. Дійшло до того, що я сказав: «Стіве, я не прийду до тебе, якщо ти знову змушуватимеш мене йти до крамниці».
Компанія Елісона Oracle розробляла програмне забезпечення для портативних систем перевірки, з якими непотрібні були касові лічильники. Під час кожного візиту Джобс підштовхував Елісона віднайти шляхи спрощення процесу. Він хотів уникнути ще одного зайвого кроку — вручення кредитки чи друкуванню чека.
— Якщо ви роздивитеся крамниці і продукцію, то побачите Стівову нав’язливу любов до простої краси. Цей естетичний чудовий мінімалізм руху Баухауз проходить через усі процеси у крамниці, аж до розрахунку, — казав Елісон. — Це абсолютний мінімум кроків. Стів дав нам точний докладний рецепт, як має працювати каса.
Коли на прототип прийшов подивитися Дрекслер, він оцінив проект дещо критично.
— Мені здавалося, що простір надто стиснений і не дуже чистий. Було надто багато архітектурних характеристик і кольорів, які відволікали.
Він наголошував, що клієнт повинен мати змогу зайти у той простір і, кинувши оком, зрозуміти напрямок. Джобс погодився, що простота і відсутність деталей, які відволікають, — настільки ключові речі для чудового магазину, як і ключовими вони є для продукції.
— І після цього йому все вдалося, — казав Дрекслер. — Він уявляв, що матиме повний контроль над своє продукцією — від моменту дизайну до миті продажу.
В жовтні 2000 року, коли Дрекслер гадав, що процес уже завершений, Джонсон прокинувся серед ночі перед одним з їхніх вівторкових зібрань із думкою: щось було фундаментально неправильно. Вони будували крамницю навколо кожної з окремих ліній продукції Apple — з площею для PowerMac, іМас, iBook і PowerBook. Та Джобс почав розвивати нову концепцію: комп’ютер — як центр усієї цифрової діяльності людини. Іншими словами, комп’ютер може керувати відео та фотографіями з фотоапарату і, можливо, невдовзі управлятиме музичним плеєром і піснями чи книжками та часописами. Передсвітанкові роздуми Джонсона навели його на думку, що прилавки крамниць мають бути організовані не лише навколо чотирьох ліній комп’ютерів компанії, а й навколо речей, які люди хотіли робити.
— Наприклад, я вважав, що у крамницях мають бути відділи для фільмів, де різні Macintosh і PowerBook демонструватимуть програму iMovie і показуватимуть, як можна переносити та редагувати зображення з фотоапарату.
Того вівторка Джонсон приїхав до офіса Джобса рано-вранці та розповів йому про раптове осяяння: що вони мають переробити в крамниці. Досі він лише чув легенди про Джобсовий темпераментний характер, але не відчував його на собі. Дотепер. Джобс таки вибухнув.
— Ти знаєш, наскільки це великі зміни? — кричав він. — Я працював, як проклятий, над цією крамницею протягом шести місяців, а зараз ти хочеш все змінити! — Тут Джобс раптом затих. — Я стомився. Я не можу зробити ще одну крамницю з нуля.
У Джонсона не було слів, і Джобс простежив, щоби так і залишалося. Дорогою до крамниці-прототипу, де всі збиралися на вівторкові збіговиська, він наказав Джонсону не говорити ані слова ні до нього, ні до інших членів команди. І протягом семи хвилин вони їхали у повній тиші. Коли вони вийшли з машини, Джобс уже закінчив переварювати інформацію.
— Я знав, що Рон правий, — пригадував він.
На здивування Джонсона, Джобс розпочав збори словами: «Рон уважає, що ми зробили все не так. Він уважає, що все слід організувати не навколо продукції, а навколо того, що роблять люди».
Зависла тиша, і Джобс продовжив.
— І знаєте, він правий.
Джобс сказав, що вони перероблять формат крамниці, незважаючи на те, що це перенесе відкриття з січня на три-чотири місяці.
— У нас є лише один шанс все виправити.
Джобс любив розповідати історію (що він і зробив того дня для своєї команди) про те, як все, що він зробив правильно, потребувало моменту, коли він натискав на кнопку зворотного перемотування. Щоразу він мусив переробляти щось, що, як виявилося, не було бездоганним. Він розповів, що так робив з «Історією іграшок», коли персонаж Вуді виявився негідником, і що робив це кілька разів у Macintosh.
— Якщо щось не так, то це неможливо проігнорувати, сказавши, мовляв, виправлю пізніше, — говорив він. — Так учиняють хіба інші компанії.
В січні 2001 року прототип був нарешті готовий, і Джобс уперше дозволив членам правління побачити його. Спочатку він пояснив теорію, що стояла за вибором такого дизайну, креслячи на дошці. Потім запросив усіх членів правління у бус і повіз їх за три кілометри. Побачивши, що побудували Джобс і Джонсон, вони одноголосно затвердили, що потрібно рухатися далі. Це, погоджувалося правління, перенесе стосунки роздрібної торгівлі з торговою маркою на новий рівень. А ще покупці не бачитимуть у продукції Apple лише товар, як Dell чи Compaq.
Більшість незалежних експертів не погоджувалися. «Може, нехай би вже Стів Джобс припиняв думати настільки інакше», — написали у часописі Business Week, в статті під заголовком «Вибач, Стів, ось чому крамниці Apple не спрацьовують».
Журналісти процитували колишнього головного фінансового директора Apple Джозефа Граціано, який казав, що «проблема Apple у тому, що там досі вірять, що ріст — це коли у світі, де люблять сир і крекери, подають червону ікру». Консультант із дрібної торгівлі Девід Гольдштейн проголосив: «Даю їм два роки, доки вони не виправлять свою вартісну помилку».