— Я не міг собі уявити, як можна було би створити щось настільки потужне, як iPhone, і не надати можливості розробникам програмного забезпечення створити багато програм для нього, — пригадував він. — Я знав, що покупцям вони сподобаються.
З іншого боку, венчурний капіталіст Джон Доерр висловлював думку, що дозвіл на розробку програм спричинить виникнення великої кількості нових підприємців, які створюватимуть нові послуги.
Джобс спершу придушував дискусію, частково через те, що вважав, що його команда не має достатніх знань для того, щоби зрозуміти, скільки труднощів виникне, якщо дозволити третій стороні виготовляти програми для iPhone. Він хотів зосередитися.
— Тож він не хотів балакати про це, — сказав Шиллер.
Але тільки-но iPhone вийшов у світ, Джобс був готовий вислухати суперечку.
— Щоразу після розмови Стів, здавалося, трохи більше відкривався, — сказав Левінсон. — На чотирьох зустрічах ради директорів точилися вільні дискусії.
Джобс скоро побачив, що існував спосіб отримати найкраще з обох світів. Він дозволить зовнішнім розробникам писати програми, але вони мають дотримуватися чіткого стандарту, Apple переглядатиме і затверджуватиме їхні розробки, і вони продаватимуться через магазин iTunes Store. Таким чином можна було пожати переваги розширення прав і можливостей розробників програмного забезпечення і в той же час залишити собі достатньо контролю, щоби захистити інтегрованість iPhone і простоту використання для послуговувачів.
— То було абсолютно магічним рішенням, яке поцілило прямо в десятку, — сказав Левінсон. — Воно давало переваги відкритості і в той же час залишило наскрізне управління.
App Store для iPhone почала свою роботу на iTunes в липні 2008 року; кількість продажів за три місяці досягла мільярда завантажень.
До того часу як iPad з’явився в продажі в квітні 2010 року, існувало 185 тисяч доступних програм (apps) для iPhone. Більшість із них могли застосовуватися на iPad, хоча вони не користувалися перевагою більшого екрану. Але менше ніж за п’ять місяців розробники написали двадцять п’ять тисяч нових програм, які безпосередньо підходили за своєю конфігурацією до iPad. До липня 2011 року уже було півмільйона програм для обох пристроїв, і понад п’ятнадцять мільярдів завантажень.
Арр Store створила нову індустрію за одну ніч. У гуртожитських кімнатах та в гаражах, а також у великих медійних компаніях підприємці створювали нові програми. Венчурна фірма Джона Доерра створила iFund з 200 мільйонів доларів, щоби запропонувати фінансування шляхом випуску нових акції для найкращих ідей. Журнали й газети, які віддавали свій контент безкоштовно, побачили останній шанс повернути джина тієї сумнівної бізнес-моделі назад у пляшку. Інноваційні видавці створювали нові часописи, книжки й навчальні матеріали суто для iPad. Наприклад, лідируючий видавничий дім Callaway, який випускав книги, починаючи від «Сексу» авторства Мадонни до дитячих книжок штабу «Чаювання в панни Павучихи», вирішило «спалити мости» й перестати видавати паперові книжки, зосередившись на перетворенні їх на інтерактивні програми. До червня 2011 року компанія Apple виплатила 2,5 мільярда доларів розробникам програм.
iPad та інші пристрої, основу яких складали, власне, ці програми, оповістили про фундаментальне зрушення в цифровому світі. Ще в 1980-х роках вихід он-лайн зазвичай означав підключення до таких серверів, як AOL, CompuServe чи Prodigy, котрі стягували плату за доступ і обережно доглядали за обнесеними стіною садами, заповненими контентом, а ще там були декілька вихідних воріт, які дозволяли сміливішим користувачам доступитися до ширших просторів Інтернету. Друга фаза, яка розпочалася в ранніх 1990-х, відзначилася пришестям інтернет-оглядачів, які дозволяли кожному вільно мандрувати Інтернетом, використовуючи протоколи передачі тексту World Wide Web, які пов’язували між собою мільярди різноманітних сайтів. З’явилися пошукові системи, що дозволило людям з легкістю знаходити веб-сайти, які вони хотіли. Вихід iPad став передвісником нової моделі. Програми нагадували обнесені стіною сади зі старовини. Творці могли збирати оплату й пропонувати більше функцій користувачам, які завантажували їх. Але поява цих програм також означала, що відкритість і взаємопов’язаний характер мережі були принесені в жертву. Ці програми не можна було так легко прив’язати до інших, їх не можна було так легко знайти. Оскільки iPad давав можливість використовувати і ці програми, і переглядати веб-сторінки, він не йшов війною проти мережевої моделі. Але він таки пропонував альтернативу як для споживачів, так і для творців контенту.
Завдяки iPod Джобс змінив музичний бізнес. Завдяки iPad і його App Store він почав змінювати всі мас-медіа, починаючи від видавничої справи та журналістики і закінчуючи телебаченням і кіноіндустрією.
Книжки були очевидною метою, оскільки Amazon Kindle показав, що є попит на електронні книжки. Тож Apple створила цифрову книгарню iBook Store, яка продавала книжки так само, як iTunes Store продавав пісні. Проте, була невелика відмінність у цій бізнес-моделі. Коли справа стосувалася iTunes Store, Джобс наполягав, щоби всі пісні продавалися за однією невисокою ціною — спершу то було 99 центів. Засновник Amazon Джеф Безос намагався використати схожий підхід з електронними книжками, наполягаючи, що вони мають продаватися максимум за 9,99 долара. Джобс запропонував видавцям те, що відмовлявся робити для звукозаписних компаній: вони могли виставити будь-яку ціну, яку хотіли, на свій товар у iBook Store, a Apple забиратиме собі 30 %. Спершу це означало, що ціни були вищими, ніж на Amazon. Чому люди мали платити Apple більше?
— Так не буде, — відповів Джобс, коли Волт Мосберг запитав його про це на презентаційному заході iPad. — Ціна буде така сама.
І він був правим. Через день після запуску iPad Джобс описав мені, що він думає про книжки:
Amazon тут напартачив. Він платив оптову ціну за деякі книжки, але почав продавати їх нижче собівартості, по 9,99 долара. Видавцям то страшенно не подобалося. Вони вважали, що це підірве їхню можливість продавати книжки в твердій палітурці за 28 доларів. Тож навіть до того, як Apple замайоріла на горизонті, деякі книгопродавці почали відмовлятися від продажу книжок на Amazon. Тому ми сказали видавцям: «Ми повернемося до агентської моделі, де ви виставляєте ціну, а ми забираємо собі тридцять відсотків, і так покупці плататимуть трохи більше, але саме цього ви й домагаєтеся в будь-якому разі». Але ми також попросили про гарантію, що якщо хтось продаватиме ці книжки дешевше, ніж ми, тоді ми також можемо продавати їх по нижчій ціні. Тому вони пішли в Amazon і сказали: «Ви підпишете цей агентський контракт, або ми не даватимемо вам наших книжок».
Джобс визнавав, що він намагався використовувати два різні підходи, коли справа стосувалася музики й книжок. Він відмовлявся пропонувати музичним компаніям агентську модель й дозволяти їм виставляти власну ціну. Чому? Тому що це не було необхідно. Але з книжками він пішов на це.
— Ми не перші люди в цьому книжковому бізнесі, — сказав він.
— У такій ситуації найкращим для нас було застосувати цей бойовий рух із айкідо й отримати агентську модель. І ми успішно провернули це.