Наглецов, которых требуется поставить на место или выжить из коллектива, надлежит преследовать за каждый ничтожный проступок. Обидчивых психопатов, которых приходится терпеть, надо поощрять за каждое малое достижение. В отношениях с остальными можно быть менее щепетильным.
Существенна не только реакция наказуемого или поощряемого, но и реакция остального коллектива на поощрение или наказание одного из его членов. Эта последняя зависит от статуса члена, от поведения других членов, от настроений в коллективе и т. д.
10.3. Потогонная система.
Обычно начальнику трудно делать дальнейшую карьеру, если руководимый им коллектив не показывает хороших результатов.
До того как ставить перед коллективом сверхзадачи, разберитесь с мотивацией подчиненных. Их интересы в связи с работой могут быть следующие:
деньги;
удовольствие от процесса труда;
престижность принадлежности к коллективу;
возможность украсть у фирмы;
использование служебного положения в личных целях;
повышение квалификации за счет фирмы;
досиживание до пенсии;
вредительство по заданию конкурирующей фирмы.
Надо понемногу избавляться от тех, у кого неподходящая мотивация.
Должны быть доступны две группы санкций: поощрения и наказания. Когда под рукой нет средств воздействия на коллектив, адекватных его качествам и сложности решаемых задач, не стоит вообще браться за дело. Если официальные санкции не обеспечивают нужного уровня влияния на коллектив, добавьте собственные. Всегда можно кое-что придумать в дополнение к формальному порядку, к примеру:
льготный режим;
лучшее оборудование;
интересная работа;
удобное рабочее место;
право личного доклада шефу;
неофициальное почетное звание («лучший специалист», «самый осведомленный» и т. п.).
Строгое следование нормам поощрения и наказания делает вас справедливым.
Типы сотрудников по характеру мотивации:
1. Люди без определённой позиции («присматривающиеся»).
2. Карьеристы-приспособленцы («подручные»).
3. Карьеристы с собственной позицией, собственной программой («наполеоны»).
4. Не надеющиеся подрасти и стремящиеся получить максимум благ на том уровне иерархии, на котором находятся («прапорщики»).
5. Настолько увлекающиеся работой, что теряющие способность соображать, зачем она им нужна («трудоголики»).
6. Усиленно высматривающие лучшие варианты на стороне («перекантовывающиеся»).
7. Не сильно нуждающиеся в деньгах и работающие скорее для порядка, ради общения и на всякий случай («гедонисты»).
Наиболее благоприятные для начальства типы — 1, 2 и 5. Наименее благоприятные — 6 и 7.
По части способностей сотрудники бывают:
1. Слишком хорошие для той работы, которую выполняют. Возможно, даже слишком хорошие для предприятия в целом. Это ещё не означает, что они вполне справятся и с руководящей работой.
2. Недостаточно хорошие для той работы, которую выполняют. Остаются при ней, потому что нет возможности заменить их на лучших или потому что есть шанс на то, что подучатся. Это ещё не означает, что руководящую работу они и вовсе завалят.
3. Более-менее соответствующие работе, которую выполняют.
Самооценка у сотрудников, как правило, завышенная, реже — адекватная, совсем редко — заниженная. Начальство может специально работать над снижением самооценки у подчинённых, чтобы у них не возникало представления о заниженности их зарплаты.
Обычная политика высокого руководства: выжимать из работников побольше, платить им поменьше и при этом мягко внушать им, что всё у них хорошо и что вообще предприятие хорошее и все они — вместе с руководством — одна большая семья. При этом «социальный рост» обеспечивается только «своим» (родственикам, друзьям, протеже, надёжным «вассалам»), в крайнем случае (если остаются места после пристраивания «своих»!) — тем, кто в глазах начальства являются особо способными и особо нужными людьми.
Что может хороший начальник в отношении своего подчинённого:
— обеспечить посильной развивающей работой;