Но ведь у меня в ЦПШ-2 все механизмы соединены «в колонну» транспортерами, посему даже кратковременная остановка любого механизма останавливает их все — останавливает подачу шихты на печи.
Так, это я понял, а что дальше?
А дальше нужно было оценить, какова вероятность аварийной остановки механизмов в этой цепи. Моя жена утверждает, что теорию вероятности мы изучали в институте, но у меня в голове теория вероятности из института как-то не отложилась (хотя, надо думать, я за нее пятерку получил). Я легко рассчитывал вероятностные процессы, но для единичных явлений, а здесь была схема. Я пошел в техбиблиотеку, нашел нужные книжки и разобрался, что там и к чему, оказалось, что в моем случае вероятности нужно перемножать. Хорошо, но что перемножать — черная металлургия такого понятия, как вероятность непрерывной работы и выхода из строя механизмов, просто не знала: чай мы не авиация! Однако поскольку в ходе своих исследовательских работ я все же работал с этим понятием, то вспомнил одну методическую инструкцию (а, возможно, ГОСТ). В этой методичке для случая определения примесей в металлах по черной металлургии устанавливалась вероятность 0,95. То есть если какой-либо химический элемент в сплаве получался в заданном пределе с вероятностью 0,95, то считалось, что тратить деньги на его определение в каждой плавке накладно, текущий химанализ такого элемента прекращали и проводили его эпизодически. Авторам этого ГОСТа так бы и записать, что вероятность 0,95 годится только для случая химанализа, а они ляпнули: «В черной металлургии принимается вероятность 0,95, а в неответственных случаях — 0,90».
Ага! Вот я и беру эту «химическую» вероятность в 0,95 и применяю ее для механизмов, раз уж «в черной металлургии». Считаю, что вероятность безостановочной работы каждого механизма в технологической схеме работы ЦПШ-2 равна 0,95, а потом эти 0,95 перемножаю столько раз, сколько у меня механизмов, и получаю, что вероятность безостановочной работы всего ЦПШ-2 равна около 0,5. Беру проектную мощность ЦПШ-2, умножаю на 0,5 и получаю (Бог не без милости, казак не без счастья) как раз реальную производительность ЦПШ-2 на то время. Сошлось! Получилось, что мои расчеты подтверждены практикой и, главное, к ним не прикопаешься, поскольку число 0,95 взято из ГОСТа.
Пишу отчет о научно-исследовательской работе, привожу в нем всю научную и нормативную литературу, делаю расчет и выводы о том, что ЦПШ-2 неспособно обеспечить нынешний план производства. И вооружаю этим отчетом Донского для поездки в Москву. Не думаю, что моя работа была определяющей, но капля камень точит, и Донской, в конце концов, выбил заводу план, который завод мог выполнить.
А то, что моя работа осталась не без внимания начальства, я почувствовал по воплям из Харькова о том, что я дурак и ничего в таких расчетах не понимаю. Ну, дурак и дурак, нам, ермаковцам, такое слышать было не в диковинку. Но вы-то умные? Вот и сделайте свой расчет, в котором не руганью, а числами докажите, что я неправ. А вот тут-то харьковчан и заклинило! Думаю потому, что и метод моего расчета был избыточно оригинальным, и не смогли харьковчане найти по черной металлургии вероятность выше, чем 0,95. Однако самое смешное было дальше.
Как я писал, Гипросталь проектировал для нас еще один ЦПШ в помощь ЦПШ-2. Приходит к нам техзадание на этот цех, и меня привлекают к его рассмотрению. Смотрю на расчет производительности цеха, выполненный Гипросталью, и вдруг вижу, что в его конце вся расчетная производительность умножается на коэффициент 0,5. Причем что это за коэффициент, откуда взялся и почему применен — ни полслова. Ага, понял я, это вы мою вероятность ввели в расчет! Молодцы! Я дурак, а коэффициентом моим пользуетесь?
Мой расчет, может, и оригинален, но с научной точки зрения ничтожен, поскольку закладывать в вероятность безаварийной работы механизмов величину 0,95 было нельзя. Для реальных механизмов это очень мало, но я ведь и не ставил себе целью обогатить науку — я ставил себе целью добиться приемлемой зарплаты для завода, чтобы порвать порочный круг, лежащий в основе нашей плохой работы.
Донской добился снижения плана, и завод стал получать премию. Отток кадров прекратился, отдел кадров начал оформлять на завод желающих, у ИТР цехов вместе с премией появился кнут и пряник, дисциплина начала достаточно быстро восстанавливаться, народ на работе перестал сидеть, забегал и начал быстро наращивать производство. И по прошествии ряда лет мы вышли в число передовых и очень уважаемых заводов.
Между прочим, штат ЦПШ-2 тоже свое дело сделал, конечно, не обошлось и без некоторой реконструкции, но в целом повышение дисциплины сыграло определяющую роль: цех вышел на проектную мощность и перекрыл ее. Необходимость в строительстве еще одного ЦПШ для цехов 1 и 6, предлагаемого «Гипросталью», отпала — он так и остался в чертежах.
Должен сразу сказать, что я методы работы Донского, методы, которыми он управлял в те годы заводом, не считал правильными, поскольку он управлял все же бюрократическим способом, как, впрочем, и все тогда. Но поскольку сам Донской был исключительно умен и предан заводу, то и результаты его работы были блестящи. Правда, «разложить по полочкам» приемы работы Донского невозможно, поскольку он одним приемом «убивал несколько зайцев», и мне придется возвращаться к уже описанному и несколько перемешивать повествование.
Но сначала пара общих положений.
Первое, что исключительно важно для руководителя да и для любого работника (ив быту, кстати, тоже) — методичность. Спланировав то, как он решит проблему, Донской начинал исполнять свой план, не пропуская никаких деталей, даже если и казалось, что они уже излишни. Я даже и не вспомню, чтобы что-то, установленное им в начале его работы, через 13 лет не продолжало действовать, хотя мы к тому времени из отсталого, разваленного завода с катастрофической нехваткой работников уже давно превратились в известное предприятие, на которое можно было устроиться только по протекции. (Принимались только уж очень хорошие специалисты и обязательно дети работников завода.) Тем не менее, установил Донской когда-то, скажем, плановое совещание или время обхода цехов, значит, это совещание, хотя бы 5 минут, но будет проведено, а он цеха обойдет, даже если они прекрасно работают и не требуют от него ни малейших решений или указаний.
Такая методичность, хотя порою и раздражала, поскольку думалось, что потраченное время можно было бы использовать продуктивнее, но на самом деле эта методичность облегчала работу и ему, и нам, его подчиненным. Ведь самое тяжелое, самое нервное, самое беспокоящее и раздражающее — это неизвестность. Едешь на работу и не знаешь, что сегодня произойдет, задумал Дело и не знаешь — получится ли? Ну, так, по крайней мере, в области регламента работы все известно и неожиданностей не будет. Но это, скорее, шутка, а главное, конечно, не это — методичность не дает упускать мелочи, а они имеют пакостное свойство накапливаться и превращаться в непропорционально большую проблему, на которую потом затратишь гораздо больше сил и нервов, чем на методичность своей работы.
Методичность — это тоже результат планирования — ты планируешь регламент, план своей работы, и, как я уже писал, самым большим грехом у Донского было опоздание к назначенному времени встречи. Поскольку, как считал Донской, спланировать рабочее время — это самое легкое из того, что начальнику нужно планировать, и если уж он не может спланировать время, чтобы вовремя прибыть к месту события, то какой он начальник?
Следующее общее положение — это то, что любят и требуют все начальники без исключения — дисциплина. Так вот, в понимании, а, может, даже в подсознании Донского дисциплина никогда не была самоцелью. Цель — выполнение поставленных перед тобой задач, посему дисциплина нужна настолько, насколько она способствует этой цели. Сверх того — это уже не дисциплина, это дурость.