Фирма, занимающаяся прогнозированием конкурентной борьбы и составляющая свои стратегические планы с учетом результатов такого прогнозирования, получает неоценимую возможность заранее подготовиться к схваткам с конкурентами или предпринять шаги к тому, чтобы уклониться от них. Здесь возможны самые различные варианты действий, и для примера мы рассмотрим некоторые из них.
Вариант 1: фирма-новичок. Представим себе, что возможность возникновения ценовой войны обнаруживается фирмой, которая на данном товарном рынке является или будет являться новичком. При этом она не обладает существенными конкурентными преимуществами в виде особых свойств своей продукции или эффективной технологии, обеспечивающей производство с особенно низким уровнем затрат.
Для такой фирмы подобный итог прогнозирования конкурентной ситуации должен стать сигналом тревоги. Более того, ей лучше всего не вступать на этот рынок и направить свои инвестиции на реализацию иных проектов.
Вариант 2: фирма-ветеран. По-иному может повести себя в такой ситуации фирма, уже давно ведущая операции на рынке, которому грозит вспышка ценовой конкуренции. Чтобы определить варианты такой политики, рассмотрим следующий пример.
Мини-кейс 8.3
Крупная европейская фирма сумела в течение ряда лет сформировать достаточно стабильную ситуацию на своем рынке, и ее доля в продажах почти не менялась год от года. Однако сложившееся равновесие могло быть нарушено действиями сильного иностранного конкурента (из страны, не являющейся членом Европейского союза). Эта зарубежная фирма ранее лишь экспортировала свою продукцию, платя импортные пошлины при продаже в европейских странах, а теперь она решила создать в Европе свое крупное дочернее предприятие. Какую политику должны были в этой ситуации выбрать ее менеджеры?
Наиболее очевидная позиция для тех, кто действует в логике игр с положительной суммой выигрыша, состоит в необходимости вступить в борьбу за сохранение своей доли рынка любой ценой. Однако опыт реализации таких подходов на ряде товарных рынков (например, рынке сжиженных газов в Испании, авиаперевозок в Англии или мировом рынке дисководов для персональных компьютеров) доказал, что это ведет лишь к возникновению острой ценовой войны и падению прибыльности у всех участников схваток.
Поэтому менеджеры европейской фирмы-старожила пошли по иному пути. Они решили заставить новичка играть по навязанным ему правилам. С этой целью была вначале произведена оценка всех сегментов завоеванного этой фирмой рынка сбыта. На этой основе был определен тот сегмент, в котором падение объемов продаж было бы для нее наименее болезненным. Затем было начато строительство ловушки для конкурента.
С этой целью в данном сегменте рынка было произведено осторожное повышение цен, что сделало продажи в нем особенно прибыльными. Тем самым фирма-старожил «раскрыла зонтик» над данным сегментом рынка, облегчив иностранному конкуренту прорыв сюда на основе предложения покупателям более низких цен. Одновременно за счет дополнительно полученной прибыли были введены временные дополнительные скидки для покупателей в других сегментах рынка. Кроме того, им были предложены дополнительные услуги в части технического сервиса и гарантии стабильности цен. Все это, однако, могли получить лишь те покупатели, которые готовы были подписать долгосрочные контракты на поставки.
В результате такой политики к моменту, когда строительство предприятия иностранной фирмы на территории Европы было завершено, а его агенты по сбыту начали поиски покупателей, они обнаружили следующее:
в одном из сегментов рынка можно добиться значительного объема продаж на снижении цен по сравнению с уровнем, предлагаемым старыми европейскими фирмами;
в других сегментах рынка получить заказы почти невозможно, так как покупатели уже связаны долгосрочными контрактами с другими поставщиками. Соответственно фирма-новичок была вынуждена сосредоточиться на продажах именно в том сегменте рынка, куда ее заманила фирма-старожил. И хотя последняя понесла определенные потери в общем объеме продаж, она сохранила наиболее важные и выгодные для себя сегменты рынка, вынудив пришельца сосредоточиться на наиболее невыгодном сегменте с высокой чувствительностью покупателей к уровню цен и низким уровнем прибыльности (после вызванного действиями пришельца снижения цен).