Арман понял, как сделать переходный период мягким и плавным. Он обнаружил две (всего две!) сферы, в которых требовались улучшения, и начал вводить изменения только в этих сферах. Первой сферой были показатели роста. После нескольких лет беспрецедентного роста компания замедлилась: с 50 % в год она сошла на 47 % в годовом выражении за два последних квартала. Другой крупной сферой для внедрения улучшений стала операционная эффективность. Компания всего за три года прошла путь от $10-миллионного бизнеса до $100-миллионного, и было очевидно, что с точки зрения операций вести работу следовало уже совершенно иначе.
Разумеется, Арман знал и о третьем приоритете. Но для него он всегда стоял на первом месте – и по важности, и по тому вниманию, которое он ему уделял. Речь идет о КОМАНДЕ. О людях, с которыми он работал. Арман должен был убедиться, что политика компании по отношению к людям исполняется в полном объеме и должном порядке. Требовалось доверие и взаимное уважение с каждым. Он начал претворять в жизнь эти задачи, и медленно, но верно такой подход обеспечил ему уважение всех подчиненных.
Кризис
К апрелю 2009 года Johnson & Johnson не испытала такого ураганного удара кризиса в России, как многие другие компании. Некоторые предыдущие решения оказались ошибочными, некоторые не принесли ожидаемого результата, но в целом ситуация оставалась вполне управляемой. Так было, пока Johnson & Johnson в России не пришлось прибегнуть к сокращениям штата.
В этот период Арман особенно остро сознавал, что самым ценным инструментом бизнеса являются люди, с которыми он работает. Эти люди проводили в жизнь политику компании, они выполняли планы и должны были в конце концов вывести бизнес из стагнации. Арман знал, что во время кризиса общаться с командой стоит иначе, чем обычно. Он разработал новый подход к коммуникативным стратегиям, лучше отвечающий кризисным запросам. Он знал, что разные люди по-разному переживают неопределенность. Он понимал, что одних нестабильность бодрит и подстегивает, а для других является источником страха и стресса.
Таким образом, Арман решил, что сообщать людям правду он будет двумя способами. Что важно, речь идет не о двух правдах, а о двух путях, которыми доносится одно и то же сообщение. Арман понимал, что с членами совета директоров он может быть совершенно открытым и честным. Они были настоящей командой: что бы ни случилось, они справятся и будут работать дальше. От них скрывать было совершенно нечего.
Иначе обстояли дела с остальной организацией. Слова, а особенно невербальные знаки, обычно интерпретируются совершенно по-разному. «Сокращение расходов» может означать увольнения, и люди, не знакомые со всей подоплекой, могут начать распространять слухи, которые в итоге разрушат рабочую атмосферу. Во время кризиса каждое слово, обращенное к организации, должно быть взвешенным и осторожно подобранным. Такой разговор состоялся во время одной из регулярных встреч, происходивших раз в две недели. В другие офисы России и СНГ отправили электронные письма.
Что ж, вторая часть доклада главы Johnson & Johnson оказалась столь же интересной, что и первая! Председатель конференции объявил перерыв на обед, после которого предполагалось собраться вновь и продолжить программу. Но главное впечатление дня у профессора Черенкова уже сложилось: его крайне интересовало то, что рассказал генеральный директор Johnson & Johnson. В докладе Армана было много интересных мыслей о лидерстве, и профессор Черенков хотел узнать немного больше. Сказанное казалось в своем роде очевидным, и профессор собирался выяснить, так ли это на самом деле. Кроме того, должно было быть что-то еще…
Он пошел к обеденным столам. Нужно найти Армана и спросить, согласится ли тот на небольшое интервью, чтобы разъяснить некоторые положения доклада. Возможно, генеральный директор будет готов говорить на камеру, чтобы и другие люди могли воспользоваться его опытом. Но согласится ли он? И что скажет?
Биография Армана Воскерчяна
Арман Воскерчян, генеральный директор Johnson & Johnson Россия с марта 2007 года.
Работает в компании с 1997 года. Начинал с должности торгового представителя, затем отвечал за развитие бизнеса в странах СНГ, возглавлял крупнейшие подразделения в составе Johnson & Johnson Россия. В 2005–2006 годы возглавлял отдел Стратегического планирования и HR, а в 2006 году был назначен директором по развитию бизнеса по региону Европа, Ближний Восток и Африка. До прихода в Johnson & Johnson Россия работал врачом-анестезиологом в одной из московских клиник.