Подводя итог дискуссии, Михаил озвучил несколько ключевых положений:
– Итак, если у нас девальвация и/или быстрый рост безработицы, это затронет массового потребителя. Вопрос в том, насколько это повлияет на отношение людей к мобильной телефонии. Думаю, повлияет несильно, но люди явно будут искать лучшие предложения. Чтобы оставаться конкурентоспособными, мы должны предложить людям те цены, которые они смогут себе позволить. А чтобы предложить привлекательные цены, нам придется стать эффективнее. Нужно быть экономнее в ведении бизнеса.
Генеральный директор вместе со своим спутником вернулся в кабинет. Он бросил на стол папку, собрал несколько других и направился к выходу.
– Пойдемте, Сергей, не отставайте, – сказал он собиравшемуся присесть студенту. – Встреча с аналитиками через 30 минут, а ехать через весь город. Машина уже ждет.
Сергею пришлось бежать, чтобы не отстать от Михаила. Они вышли из здания, сели в машину, и автомобиль влился в московский трафик.
– Ну, что думаете? – спросил Михаил, пока они устраивались на заднем сиденье.
– Честно говоря, я немного озадачен, – признался Сергей. – В смысле, компания показывает сумасшедший рост, но все чрезвычайно волнуются.
– Дорогой друг, – начал генеральный директор. – Вы не понимаете, что руководить компанией вроде «МТС» – это как управлять супертанкером в сложной ситуации. Когда капитан танкера решает по какой-либо причине изменить курс, эффект от его решения появится только через некоторое время. Это значит, что ему нужно планировать свои действия заранее. Отчасти так же обстоят дела и с «МТС». И сейчас нам нужно как-то ускорить управляемость танкера.
Встреча с действительностью
Пока они пробирались через московские пробки, Михаил объяснил, что именно произошло, когда он встал за штурвал «МТС». Тогда, в 2005-м, этот медленный танкер было необходимо развернуть. В противном случае он рисковал пойти ко дну.
Уже к 2002–2003 годам, когда компания стала завоевывать позиции на массовом рынке мобильной связи, она оказалась не готовой к рыночной борьбе так, как ее конкуренты. Ранее «МТС» полагалась на качество услуг и покрытие, но, когда выходишь на массовый рынок, этого недостаточно – для успеха нужно знать куда больше. Пусть у «Билайна» и «МегаФона» был минимум корпоративных пользователей, но они выигрывали в ценах, маркетинге, распространении и прочем. К 2005 году стало очевидно: «МТС» теряет долю на рынке. Хотя все цифры были в порядке, «МТС» становилась менее конкурентоспособной. Михаил объяснил:
– Я понял, что наши цены были примерно на 20 % выше среднего показателя по рынку. В то время руководство считало, что, раз «МТС» предоставляет лучшее качество связи и большую зону покрытия, у нее есть основания высоко оценивать свои услуги. Конечно, с корпоративными клиентами это может работать, но в массовом сегменте рынка люди в первую очередь смотрят на цену.
Сергей внимательно слушал рассказ генерального директора о том, с какими сложностями он столкнулся, когда пришел в компанию. Его новое окружение оказалось довольно косным и в некоторой степени самодовольным. Михаил продолжил:
– Снизить цены было затруднительно, потому что в результате вырос бы трафик, а это в свою очередь повлияло на качество. Система распространения услуг тоже выглядела плачевно, и для максимально успешного развития «МТС» она не подходила. На самом деле «МТС» просто не понимала, как действовать на массовом рынке.
Машина маневрировала в плотном потоке, и водитель сигналил, чтобы предупредить окружающих. Удивительно, как на московских улицах не происходит гораздо большего количества аварий! Казалось, вокруг царит абсолютный хаос, но автомобили продолжали двигаться в нужных им направлениях.
– Звучит практически безнадежно, – сказал Сергей. – Как же вы справились?