Что касается бюджета социального развития, то здесь имеется в виду социальный пакет, корпоративные праздники, а также все иные формы внезарплатных и внепремиальных мер поддержки предприятием своих сотрудников.
В действительности фонды оплаты труда и премии обычно разносятся в учетах компании на прямые затраты самих подразделений. Тем не менее я считаю, что их необходимо отражать в бюджете УТР, дабы видеть общую картину: ведь именно они составляют основную долю затрат на трудовые ресурсы!
Бюджет развития трудовых ресурсов я поделил на три статьи, которые в принципе можно и распределить по другим разделам общего бюджета. Бюджет повышения квалификации может быть полностью или частично отнесен к разделу обновления ТР, если в вашей компании необходимо обучение новичков.
Бюджет резерва повышения оплаты труда разделяется на три направления: планируемое повышение оплаты труда действующим сотрудникам (карьерный рост); плановое увеличение штатной численности (для растущего предприятия) и введение новых высокооплачиваемых должностей (например, раньше у вас не было должности Директора по региональному развитию, а теперь решили ввести; а ведь это должность не маленькая!). В принципе, если вы считаете это более удобным, все эти статьи можно учитывать как «перспективные» части затрат на содержание трудовых ресурсов.
Наконец, затраты на исследования и разработки в области управления трудовыми ресурсами — совсем особая статья. Допустим, вы решили внедрить электронную систему учета кадров вместо «бумажной»: это прямые затраты на ее приобретение + трудозатраты на внедрение и обучение сотрудников ОК пользованию. Или вы пришли к необходимости использования при отборе психологических тестов. Или высокая текучесть кадров навела вас на мысль провести опрос персонала, чтобы понять, чем люди недовольны… Все это — затраты относительно небольшие, но вы увидите, как будет сопротивляться руководство, когда вы скромно попросите на это денег! Лучше уж сразу завести расходную бюджетную статью.
Понятно, что в итоге ваш бюджет должен выглядеть не как блок-схема, а как стандартная таблица. Какая? Обратитесь за помощью к вашим экономистам, они умеют это делать (правда, сомневаюсь, что им раньше приходилось заниматься бюджетами конкретно управления трудовыми ресурсами). Очень хорошо, если в этой таблице результаты будут приведены в форме процентов как от общих затрат на УТР, так и от затрат всего предприятия. Очень показательно.
Что в результате?
Разработав и утвердив бюджет, вы берете на себя ответственность (а значит, и приобретаете право) контролировать его.
Теперь открытие новых вакансий, повышение кому-то зарплаты или введение социального пакета должны происходить в рамках бюджета. То есть не хаотично, а планомерно. Иными словами, предприятие научится считать затраты, на трудовые ресурсы, а в дальнейшем — и сопоставлять затраты с полученной прибылью. Да здравствует целевая функция управления!
Для начала в качестве упражнения рекомендую составить бюджет за истекший год задним числом. А перспективу уже выверять в соответствии с бизнес-планами предприятия.
Глава получилась большая и несколько сумбурная. Поэтому в конце хочется привести краткое резюме.
● Управление трудовыми ресурсами, как и любой менеджмент, требует четкого определения субъекта, объекта, средств и целевых функций управления.
● Целевая функция УТР как центра затрат — максимальная отдача (результативность) трудовых ресурсов компании при минимальных затратах на их приобретение и использование.
● Средствами управления могут быть властные полномочия, приданные должностью, делегированные вышестоящей инстанцией или «самореализующимися» процедурами менеджмента, возникающие из добровольного сотрудничества или авторитета. Но наиболее действенным инструментом в условиях современного менеджмента является ресурсное и бюджетное управление.
● Если вы хотите приобрести реальные рычаги управления трудовыми ресурсами, четко разграничить свои и чужие полномочия в управлении, наконец — приобрести в эшелонах власти авторитет и понимание вашей значимости — разработайте бюджет управления трудовыми ресурсами.
КАК ДРУЖИТЬ С СОСЕДЯМИ, ИЛИ ЦЕНТР ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ