7. Испытательный срок. Или, более мягко, адаптационный период. Последнее и решающее испытание для кандидата. Стадия настолько важная, что я посвящаю ей специальную главу в конце этого раздела книги.
Ну вот, наконец-то закончили. А теперь представьте, что у вас — не одна такая вакансия, а полтора десятка в кадровом плане на месяц. И по каждой из них проходит десяток кандидатур, находящихся в разных стадиях рассмотрения. А народу в вашем отделе — всего трое, включая вас лично, из которых 2,5 занимаются набором персонала (оставшаяся «половинка» одного сотрудника занимается документооборотом). Поневоле придется распределять силы и расстанавливать приоритеты. В такой ситуации экономия средств компании, как трудовых, так и финансовых, становится непростой менеджерской задачей.
Понятно, что на каждой из перечисленных стадий количество кандидатур уменьшается, а затраты на их отбор растут. Примерно так:
Пунктиром на рисунке обозначены стадии отбора.
Иными словами, к концу процесса отбора даже отвергнутые вами, но зашедшие достаточно «далеко» кандидаты становятся для фирмы «золотыми».
Общее решение задачи таково: по возможности пропускать на «поздние» стадии минимум кандидатов, отсеивая на ранних стадиях как можно больше. Это требует усовершенствования самых первых стадий отбора: анализа резюме и проведения первичного интервью. О чем и пойдет речь в следующих главах этой части.
Теперь — о волнующем. Об ошибках отбора.
В теории (описанной в американских учебниках) существует две ошибки при отборе персонала:
Ошибка типа А: прием на работу непригодного кандидата.
Ошибка типа Б: отказ в приеме на работу пригодному кандидату.
Я берусь утверждать, что есть еще ошибка типа В. Она скорее свойственна отечественному, еще не опытному и развивающемуся менеджменту трудовых ресурсов: ошибочное формирование вакансии. Она влечет за собой либо найм пригодного человека, которого сама компания оказывается неспособна использовать, либо, наоборот, найм непригодного, вызванный тем, что фирма не смогла понять, кто ей, собственно, нужен. Понятно, что эта ошибка совершается на самых первых стадиях набора: описание вакансии и определение требований к кандидатам.
Вот живой пример.
История с созданием цеха. Компания пришла к выводу, что изделия, которые она приобретает на внешнем рынке и продает на внутреннем (в нашем случае не важно, какие), будут обходиться ей значительно дешевле, если импортировать полуфабрикаты, взяв на себя последнюю стадию их доведения до товарного вида. То есть надо построить небольшой собственный цех.
Дальше самой «голой» идеи фирма не продвинулась, решив, что надо нанять готового специалиста, который бы спроектировал цех, нашел нужное оборудование, просчитал рентабельность и прочее. Такой специалист был найден. Золото, а не человек: возраст — хорошо за пятьдесят, всю жизнь только и проектировал подобные цеха в отраслевом ГИПРО.
Руководство фирмы заметило что-то неладное примерно через месяц, а еще через неделю подозрения переросли в уверенность: делаем не то! Неудивительно. Человек просто взялся за ту же задачу, которую решал ранее, — начал проектировать Гигант Отечественной Индустрии. От него же требовался мини-цех, рассчитанный на мелкое производство.
Но у нас в стране никогда таких не делали. Пришлось расстаться, причем специалист искренне не понимал, что он сделал не так. Менеджмент компании просто сам не понял, чего хочет, и тем более не сумел внятно донести идею до специалиста.
Вернемся к ошибкам типов А и Б. Какая для вас более неприятна? Первая — более заметна, так как вы имеете возможность на практике убедиться в непригодности кандидата. Вторая обычно остается невидимой для компании, поэтому ее вроде бы и нет.
В действительности ошибка типа Б, если она повторяется регулярно, способна нанести существенный, хотя на первый взгляд и не заметный, материальный урон предприятию. Отвергая потенциально, пригодных кандидатов, вы удлиняете и тем самым делаете более дорогим процесс отбора. Вакансия продолжает быть незакрытой, то есть предприятие теряет ту прибавочную стоимость (или те удобства), которые она должна получить от ожидаемого специалиста. Наконец, не попав на работу к вам, человек найдет себя в другом месте. А если это будет конкурирующая фирма?