Много времени, чтобы обнаружить, как — мягко говоря — наивны мы были в наших поисках, нам не потребовалось. Успешные менеджеры не пользовались каким-то одним единственным стилем управления. Мы обнаружили, что по крайней мере в этой телекоммуникационной компании стили успешных менеджеров больших продаж были совершенно разными. Но нам удалось выделить три успешных стиля и установить, что в каждом из трех стилей можно выделить еще и некоторые разновидности поведения менеджеров.
Предприниматели
Успешные менеджеры, которые действовали в стиле предпринимателей. вели себя так. как если бы они управляли небольшой собственной компанией. Они рассматривали своих клиентов как кладезь возможностей для своего бизнеса, а возможности — как предмет изучения и полезного использования. Менеджеры всегда стремились «держать руку на пульсе» продаж и включались в персональные продажи более глубоко, чем успешные менеджеры других типов. Они стремились принять участие в личных встречах с клиентами, если чувствовали. что возникли какие-то препятствия для успешного ведения бизнеса, или если никак нельзя было упускать важный деловой шанс. Менеджеры-предприниматели часто использовали не самые корректные методы в борьбе за внутренние ресурсы своей компании, переманивая талантливых торговых представителей от менеджеров-коллег. Они умели создавать энергичную деловую атмосферу в своих командах. В их офисах кипела жизнь. Они обладали острым деловым чутьем и хорошо разбирались в цифрах, в прибыльности продаж и особенно в собственном вкладе в конечную прибыль компании. который они ревниво сопоставляли с вкладом других менеджеров по продажам. Один из Предпринимателей, с которым мы беседовали, вывешивал на стене большой еженедельно обновляемый график, который показывал, сколько денег он и его команда принесли компании в сравнении с командами других менеджеров по продажам. Когда его команда была впереди, график гордо красовался на самом видном месте. Однажды мы посетили Предпринимателя в тот момент, когда его команда переместилась на третье место, график был аккуратно сложен и помещен за шкаф, временно.
Создатели Коалиций
Успешные менеджеры, которым был свойствен стиль Создателей Коалиций, старательно выстраивали сети из друзей и знакомых — как в компании клиента, так и в своей собственной. Они менее активно участвовали в конкретных продажах и проводили меньше личных встреч с клиентами, чем Предприниматели. Зато они вели активную закулисную работу. используя свои контакты для преодоления любых препятствий. которые возникали в цикле продажи — у них самих и у их торговых представителей. Встречи Создателей Коалиций с клиентами обычно посвящались построению взаимоотношений. Такие встречи часто проводились не в рабочей обстановке, а на ярмарках или на поле для гольфа. Менеджеры этого типа всегда знали кого-то. кто в свою очередь знал еще кого-то из тех, кто был им чем-то обязан. Вся эта сеть, сотканная из друзей, знакомых, опосредованных обязательств и услуг, позволяла Создателям Коалиций добиваться удивительных результатов.
Стратеги Соперники
Еще одна категория успешных менеджеров — Стратеги-Соперники. Они были особенно искусны в умении перехитрить и тактически переиграть конкурента. Как и Создатели Коалиций, они проводили меньше времени в личных встречах с клиентами, чем Предприниматели. Сила Стратегов-Соперников заключалась в их умении помочь своим подчиненным спланировать стратегию конкурентной борьбы. Если они и посещали клиентов, то чаще всего это происходило во время острой фазы конкурентной борьбы за сделку. Например. во время презентации конкурентных товаров. Многие из Стратегов-Соперников, которых мы встречали, откровенно тяготились «надежным» рутинным способом ведения бизнеса. «Я — охотник. — сказал нам один из них. — Больше всего мне хотелось бы свезти всех своих надежных клиентов в питомник по уходу за заказчиками, а самому пойти и пристрелить парочку конкурентов». Стратеги-Соперники, как правило, придают большое значение фактору времени. Они рассказывали нам. как важно для менеджера включиться в процесс продаж в нужный момент, чтобы получить преимущество над конкурентом.
Кроме кардинальных отличий между этими тремя типами менеджеров, мы обнаружили интересную черту, которая их объединяла: вес успешные менеджеры подчеркивали важность наставничества как инструмента повышения качества работы своих подчиненных. Для них наставничество означало не просто традиционное обучение навыкам продаж. Наставничество они понимали как совместную со своими подчиненными работу над стратегией ведения клиента.