Сознательные лидеры используют любопытство как инструмент для индивидуального обучения. Создавая беспроигрышные решения, они привносят глубокую приверженность любопытству во все свои взаимодействия; оно лежит в основе каждого разговора и опыта.
В этой атмосфере откровенности, поддержки, достаточности и любопытства мы втроем задумались о следующем этапе развития The Conscious Leadership Group, сохраняя при этом приверженность решению "победа для всех".
Раскрывая свой опыт и спрашивая, чего мы хотим в плане поддержки и достаточности, мы пришли к решению, которое Кейли назвала "абсолютно идеальным" для себя. Диана глубоко вздохнула, отдавая дань уважения тому, что должно быть. Ответ предполагал прекращение партнерства в его прежней форме.
Мы дали волю своим чувствам и начали приравнивать совместное создание Группы осознанного лидерства к катанию на волнах. Как серфингисты в океане, мы вместе прокатились на первой волне. Теперь Кейли будет сидеть на следующей волне, пока Диана и Джим будут на ней кататься. Мы взяли на себя обязательство оставаться открытыми для другой волны, на которой мы втроем будем кататься вместе или на которой может оказаться другая конфигурация людей. Такая перспектива позволяла выиграть каждому из нас, сообществу и движению The Conscious Leadership Group, а также тому, что каждый из нас представлял себе как коллективное целое.
Это не уникальное явление для нашего партнерства. Например, один из наших клиентов столкнулся с внутренним конфликтом между отделом продаж и отделом разработки продуктов. Отдел продаж требовал от команды разработчиков быстрее разрабатывать и производить продукты для своих клиентов. Члены команды разработчиков были возмущены, поскольку считали, что их просят работать в таком темпе, который приведет к появлению некачественных технологий и в конечном итоге разочарует клиентов. Разумеется, отдел продаж считал, что они теряют клиентов, потому что недостаточно быстро реагируют на их запросы.
Мы вмешались и поддержали каждую сторону в откровенном самовыражении, которое включало в себя полное раскрытие страха, печали и гнева друг перед другом. Во-вторых, мы заставили их признать свои убеждения о нехватке ресурсов и призвали их работать, исходя из убеждения, что у них достаточно клиентов, денег, продуктов и времени. Затем мы предложили им увидеть, что члены другой команды были союзниками, даже если обратная связь, которую они предлагали, была в форме критики. И наконец, им стало интересно, как они могут удовлетворять свои потребности, поддерживая друг друга.
Решение казалось очевидным. Сотрудники отдела продаж поняли, что им необходимо лучше понимать сроки разработки новых продуктов, чтобы не давать клиентам завышенных обещаний. Они также решили, что могут использовать рекорд компании по созданию высококачественных продуктов, донося до клиентов, что на их разработку уходит больше времени, но они более надежны, чем продукты конкурентов.
Команда разработчиков продукции осознала, что их стремление к выпуску высококачественной продукции породило мышление чрезмерной осторожности. Они поняли, что могут разработать новые структуры, которые потребуют меньше надзора, что замедляло скорость доставки. Они также согласились участвовать в обзвоне продавцов, чтобы больше узнать о проблемах, с которыми сталкиваются их коллеги по продажам в связи с требованиями клиентов, что вызвало у них глубокое сочувствие.
В итоге обе команды создали новые структуры, отвечающие всем требованиям. При этом они устранили много драматизма и использовали эту энергию для повышения конкурентоспособности.
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ КОУЧИНГА "ПОБЕДА ДЛЯ ВСЕХ
Независимо от того, выполняете вы этот процесс или нет, эти вопросы (и подобные им) способствуют созданию решений, приносящих выгоду всем:
Стремимся ли мы видеть в других равных и союзников в этом сотрудничестве?
Какую самую большую идею может создать наша команда?
Кем мы должны стать, чтобы создать это видение?
Что нам нужно отпустить, чтобы создать это видение (убеждения, установки, чувства, опыт)?
Какими ресурсами мы уже располагаем, чтобы поддержать это видение?