В 1981 году ученый-информатик Даг Ленат принял участие в турнире по военной игре, в котором каждому участнику давали условный триллионный бюджет, чтобы укомплектовать военно-морской флот по своему усмотрению. Другие конкурсанты имели больший опыт в военном деле. Они создавали традиционный морской флот с кораблями разных размеров, которые позволяли прекрасно организовать оборону.
Но у Лената не было военного опыта. Он просто ввел правила турнира в компьютерную программу собственного изобретения: она была ориентирована на выигрыш, а не на следование традиционным правилам.
«Программа предложила потратить триллион долларов на астрономическое число малых кораблей типа торпедных катеров, с мощным вооружением, но полным отсутствием обороноспособности и мобильности, — сказал Ленат. — Они просто стояли на воде. И если в них попадали один раз, они тонули. Враг стрелял по нам, и каждый выстрел топил наши корабли. Но это не играло роли, потому что их было очень много».
Ленат одержал блестящую победу.
А в какую игру играете вы? Подходит ли она для ваших конкретных навыков и талантов? Позволяют ли условия выиграть — вам или компании? Если нет, возможно, пришло время выбрать другую игру или изобрести собственную: ту, в которой вы сможете победить.
Первый элемент — ваши сильные стороны. В этом году играйте в игру, полностью соответствующую им.
Глава 10
Пусть будут креветки
Второй элемент: примите свои слабости
Я обедал с другом Джеффом, очень успешным бизнесменом. Этот щедрый человек передал большую часть своего состояния (сотни миллионов) благотворительному фонду.
Когда официант подошел принять у нас заказ, Джефф попросил салат «Цезарь» с креветками и добавил:
— Не могли бы вы положить лосось вместо креветок?
— Конечно, сэр, — ответил официант, — только учтите, что придется доплатить доллар.
— Знаете, — ответил Джефф, подумав минуту, — не надо, пусть будут креветки.
Как вам? Что это — скупость? Странность? Расстройство? Я называю это секретом успеха. Кстати, не вашего. А Джеффа.
У него есть пунктик на добавочной стоимости. Ему невыносима мысль потратить лишний доллар, если он не принесет по крайней мере два. Возможно, это крайность. Но его состояние (и фонд) в сотни миллионов — тоже крайность. Он успешен не вопрекисвоей странности, а благодаряей.
И Джефф добился успеха именно потому, что не стеснялся этого качества. И не стыдился его. Он его не прячет, не подавляет и не отрицает. Он его использует.
Как-то раз я беседовал со знакомым — известным человеком, чья фамилия у всех на устах. Вдруг он начал хвастаться связями с влиятельными людьми. «Постойте, —подумал я, — ради меня не стоит. Я уже впечатлен. Более того, когда я хвастаюсь громкими знакомствами, я упоминаю ваше имя».
Почему мой известный друг решил упомянуть о своих знакомствах? Потому что, несмотря на все свои достижения, он по-прежнему не уверен в себе. Отчасти из-за этого он и добился больших успехов. Он не стал бы так упорно работать, тратить столько времени и сил на свои проекты и так стараться, уже добившись успеха, если бы был уверен в себе. Его отклонение оказалось невероятно эффективным.
В недавней рецензии редактор Newsweek Малкольм Джонс написал: «Самые интересные романы — те, в которых нельзя отделить недостатки от достоинств».
Для людей эти слова еще более справедливы. Самые влиятельные из них не борются со своими расстройствами, странностями и слабостями, которые могут поставить их в неловкое положение. Они гармонично используют их, чтобы оставить в мире свой след.
Другой мой знакомый стоял за реформами здравоохранения, которые спасли миллионы людей в развивающихся странах. Миллионы. Конечно, он достиг этого благодаря замечательным сильным сторонам. Он глубоко верил в свои ценности. Он работал без устали и был предельно сосредоточен. Его очень волновали другие люди — как друзья, так и незнакомцы. Он изо всех сил старался им помочь.
Но у него была странность. Он жил и работал в научном мире, где нюансы ценятся выше простоты. Успех там обычно зависит от способности видеть промежуточную «серую» зону.
А он никогда не видел серого. Он делил все на черное и белое, верное и неверное. Многие люди в научном мире стараются преодолеть или скрыть это. А он никогда не скрывал. Он принимал эту особенность. И в ней же крылся источник его силы, секрет, который помог спасти столько жизней. Он решительно пресек споры и пришел к простоте необходимого действия.
Еще один друг, выдающийся инвестиционный менеджер, тратит все время на чтение, изучение и обдумывание финансовой отчетности компаний, в которые планирует вложить деньги. Он живет и дышит ими. Однажды я пригласил его провести выходные, катаясь на лыжах. Но вместо лыж он привез стопку годовых отчетов в метр толщиной. Какая дикость. Но эта одержимость сделала его одним из лучших финансовых аналитиков в мире.
У всех нас есть подобные странности и навязчивые идеи. Возможно, мы не признаем их даже наедине с собой. Или беспокоимся, что они помешают добиться успеха, и упорно стараемся их искоренить.
Но это неправильно. Такие странности могут стать источником нашей силы.
Второй элемент — ваши слабости. Признайте их, вместо того чтобы избегать. И в этом году организуйте работу так, чтобы они стали активом, а не препятствием.
Глава 11
Места с подогревом
Третий элемент: заявите о ваших индивидуальных особенностях
Однажды я бежал по десятикилометровому кругу в нью-йоркском Центральном парке холодным зимним днем и в самом южном конце заметил множество велорикш, которые с несчастным видом жались друг другу, чтобы совсем не замерзнуть. Периодически кто-то из них обращался к пешеходам, но никому явно не хотелось ехать в велотакси. Было слишком холодно.
А потом, к своему удивлению, чуть дальше по дороге я увидел велорикшу с пассажирами, который по кругу объезжал парк. Я сразу понял, почему наняли именно его, а не остальных. На обеих сторонах маленькой повозки было большими буквами написано: СИДЕНЬЯ С ПОДОГРЕВОМ.
В любой области, где высока конкуренция — а в наше время она высока везде, — выиграть можно только за счет отличий, и никак иначе. Никто не хочет продавать безликие продукты и никто не хочет быть «никаким». Однако хотя это всем известно, большинство из нас всеми силами пытается неотличаться от других. Мы заимствуем модели для себя и своего бизнеса у других успешных людей и компаний, тратя много сил и денег. Мы хотим найти и воспроизвести проверенные методы — единственный рецепт успеха.
Но вот что получается: если вы выглядите как другие люди и ваша компания похожа на другие, то вы всего лишь повышаете конкуренцию на рынке.
В 1993 году я консультировал American Express, когда Харви Голуб стал новым CEO[8]. Он носил подтяжки. Через несколько недель их носили все. В корпоративных кругах люди сбиваются в косяки, как рыба. При этом они стараются не выделяться, если боятся, что их уволят. Может, они думают, что, если будут выделяться, их заметят — и выставят.
Но эффект получается прямо противоположным. Все становятся заменимыми. Если вы похожи на всех остальных, можно ли считать вас важным для компании?
Именно так мой друг Пол Фаерштейн потерял работу. Он очень успешно приспосабливался к среде. В начале 1990-х он был партнером в Hay Group[9] и хорошим консультантом — я многому у него научился. Довольно долго он действовал так же, как другие партнеры. Он продавал те же проекты. И получал оплату за те же часы.
Потом, через полтора года, у Пола умерли мама и брат, а еще он развелся. Он не мог поддерживать продажи на прежнем уровне и работать столько же. А кроме этого, он не делал ничего уникального. И не то чтобы он не был на это способен, как мы скоро увидим. Но он этого не делал. И потерял работу.