Но Лори была непреклонна, и вскоре Брайан получил всех, кто был ему нужен.
Он не просил, чтобы ему дали суперзвезд компании. Он понимал, что, если команда не сможет работать с обычными людьми, невозможно будет масштабировать Agile для десятков или сотен команд. Но он отказывался начинать, пока группа не будет должным образом сформирована и полностью преданна делу. Тем временем он начал в своем блокноте новую страницу с двумя пунктами.
2. Структура и люди
• Нехватка кадров;
• Карьера в Agile.
Как только Брайан получил всех необходимых ему людей, он незамедлительно принялся за работу. В течение трех дней члены команды работали вместе. Они ознакомились с мышлением и методами Agile. Они сформулировали видение своей программы. Они рассмотрели работу отдела потребительских инсайтов. Они разработали и расставили приоритеты, а также упорядочили накопившиеся потребности клиентов (розничных торговцев) и потребителей (покупателей), которыми надо было заняться. Они также решили, что будут использовать двухнедельные спринты. Это означало, что каждые две недели они будут создавать рабочую версию какого-либо элемента своей программы – питательный батончик, новая упаковка, производственный процесс, маркетинговая программа, рекламные материалы для продаж, стеллажная выкладка товаров или любой другой элемент сквозного опыта покупок и использования. В рамках первого спринта они решили создать две версии нового батончика.
Даниэль из отдела разработки продуктов взяла на себя инициативу. Она обратилась к кондитеру, который проявил интерес к проекту, несмотря на работу над четырьмя другими. Брайан открыл свой блокнот на странице «Структура и люди» и под пунктом «Нехватка кадров» добавил подпункт.
СТРУКТУРА И ЛЮДИ
• Нехватка кадров:
– кондитеры;
• Карьера в Agile.
Алисса из отдела маркетинга захотела создать онлайн-сообщество из двухсот потребителей, чтобы быстро получать отзывы о прототипах. IT-отдел заявил, что они не смогут заняться этим по крайней мере девять месяцев. Брайан создал новую страницу «Процессы и технологии», где указал два пункта.
3. Процессы и технологии
• Модульная технологическая архитектура (сервисно-ориентированная архитектура и микросервисы);
• Agile-разработка программного обеспечения.
Ему не нравилась идея просить помощь на стороне, но он сразу же заключил контракт со сторонним провайдером на создание платформы онлайн-сообщества.
Затем отдел безопасности пищевых продуктов Irresistible заявил, что никому не разрешается пробовать прототипы батончиков без проведения полного комплекса стандартных испытаний, что займет не менее десяти недель. Брайан не мог этого понять. Такие испытания выходили далеко за рамки требований федеральных регуляторов для этого типа продукции. Эрин, менеджер по безопасности пищевых продуктов, описала некоторые проблемы, с которыми они сталкивались в прошлом, и объяснила, почему было решено перейти на единую стандартизированную систему для всех новых единиц производства. Брайан рассказал, как AlwaysAuthentic разработала четыре различных процесса испытания и согласования прототипов, адаптированных к количеству изменений, которые предполагалось внести в существующие продукты. Он подчеркнул, что в этом случае не вводились новые или опасные ингредиенты, например, яйца, которые могут разносить сальмонеллу. Эрин обещала попытаться продвинуть эту идею по иерархической цепочке, но не слишком надеялась, что начальство изменит свое мнение. Тогда Брайан предложил пару обходных путей. «Не могли бы вы попытаться ускорить процесс согласования, и можно ли, чтобы образцы испытали члены нашей команды и сотрудники, подписавшие заявление о согласии?» Отдел безопасности пищевых продуктов проконсультировался у юристов и подтвердил, что это допустимо.
Брайан достал блокнот, открыл страницу «Процессы и технологии» и внес еще один пункт.
ПРОЦЕССЫ И ТЕХНОЛОГИЯ
• Модульная технологическая архитектура (сервисно-ориентированная архитектура и микросервисы);
• Agile разработка программного обеспечения;
• Сделать бизнес-процессы более гибкими (Agile).
Команда работала на износ. Но через две недели у участников были готовы прототипы, и они горели желанием их презентовать. К сожалению, CEO Лори и Келли, глава отдела исследований и разработок, были единственными из десяти членов правления, кто пришел на обзор спринта. За прошедшие годы члены правления поняли, что на первых обзорах работы любой целевой группы обычно представляются только планы, поэтому считали их пустой тратой времени. На этот раз они ошиблись. Команда была готова презентовать прототипы для выбора, основанного на данных от онлайн-сообщества потребителей. Лори попробовала батончики, посмотрела на макет этикетки и широко улыбнулась. «Мы обычно не получаем прототипы новых продуктов раньше, чем через три месяца, а часто на это уходит полгода. Вы сделали это за две недели. Продукт, конечно, не идеальный. Форма немного странная, и батончики передержаны в печи, но я понимаю, к чему вы стремитесь, – она помолчала. – И мне это нравится».