В сравнении с используемыми в менеджменте традиционными подходами, Agile имеет ряд важных преимуществ, и все из них изучены и описаны. Он повышает производительность команды и удовлетворенность сотрудников. Agile сводит к минимуму потерю времени, связанную с ненужными совещаниями, повторяющимся планированием, избыточной документацией, дефектами качества и малоценными характеристиками продукта. Повышая наглядность и постоянно адаптируясь к меняющимся приоритетам клиентов, метод приумножает их вовлеченность и удовлетворенность, быстрее и более предсказуемо выводит на рынок наиболее ценные продукты и функции, а также снижает риски. Благодаря тому, что в команде сотрудничают представители разных направлений деятельности, этот подход обогащает опыт организации и укрепляет взаимное доверие и уважение. Наконец, резко сокращая время, затрачиваемое на микроуправление функциональными проектами, Agile позволяет старшим менеджерам сосредоточенно заниматься той ценной работой, которую могут выполнять только они: созданием и корректировкой стратегического видения; приоритезацией стратегических инициатив; упрощением и фокусировкой работы; назначением нужных людей для выполнения поставленных задач; расширением межфункционального сотрудничества и устранением препятствий на пути прогресса.
Практики Agile чрезвычайно скептически относятся к способности менеджеров предсказывать, управлять и контролировать инновационные решения, особенно когда неясно, что и как нужно делать. В качестве мысленного эксперимента представьте, что вам поручено разработать маршрут самоуправляемого автомобиля из Миннесоты во Флориду. У вас будет два варианта.
Первый – создать детерминированную модель транспортного средства. Можно детально изучить дороги между Миннесотой и Флоридой, спрогнозировать каждый изгиб и поворот, изменение сигнала светофора, пересечение дороги пешеходом или оленем, дорожно-транспортные происшествия и погодные условия. Если автомобиль попадает в аварию во время пробного прогона (а это неизбежно), вам предложат еще поработать и улучшить свои навыки прогнозирования. Но шансы, что дополнительная работа решит проблему, невелики. Если бы транспортное средство двигалось внутри трубы, возможно, модель прогнозирования и планирования сработала бы. В реальном мире все усложняется очень быстро.
Другой подход заключается в программировании автомобиля на адаптацию к изменяющимся условиям. Выясните, почему кто-то вообще может захотеть поехать из Миннесоты во Флориду. Если ураганные условия делают Флориду слишком опасной, подумайте о перенаправлении поездки в Калифорнию. Затем спрогнозируйте возможные ситуации, разработайте способы их измерения, создайте датчики для их отслеживания и запрограммируйте соответствующие реакции на ситуации. Соберите данные из метеорологических центров, с дорожных мониторов и от других водителей. Передайте информацию на те же датчики вашего автомобиля. «Я приближаюсь к перекрестку, надо обязательно остановиться на светофоре». Если петли обратной связи достаточно коротки и чувствительны, переходы будут плавными и удобными, а не крутыми и резкими. Вот что такое Agile – учиться по ходу дела.
1. Agile-команда – это основа Agile. Если вы не понимаете, как работает такая команда, вам будет трудно масштабироваться до уровня предприятия.
2. Agile-команды считают, что отзывы клиентов лучше помогают определить, какие действия для внедрения инновации важны и как эти шаги лучше адаптировать.
3. Agile-команды используют спринты не для того, чтобы заставить людей работать более напряженно или быстро. Они делают это, чтобы моментально получать отзывы от реальных клиентов (внешних и внутренних) о ценности продукта.
4. Бюрократы будут препятствовать отказу от контроля до тех пор, пока не разрешат эксперименты в контролируемых условиях и не обнаружат, что показатели успеха утроились – и что клиенты, сотрудники и акционеры довольны.
5. Опрометчиво пытаться прогнозировать, управлять и контролировать инновации там, где нет ясности относительно конечного продукта и способа его получения.
Глава 2
Масштабирование Agile
В авиастроительной компании Saab работает более ста Agile-команд, занимающихся разработкой программного обеспечения, оборудования и фюзеляжа для истребителя Gripen, фантастически сложного продукта стоимостью 43 миллиона долларов. В 7:30 утра каждая команда, работающая на переднем плане, проводит пятнадцатиминутное собрание, чтобы обсудить имеющиеся проблемы. Некоторые из них невозможно решить в рамках команды. В 7:45 вопросы, требующие координации, передаются в вышестоящую группу, руководители которой либо решают их, либо передают дальше по иерархической лестнице. Процесс продолжается, и к 8:45 управляющая команда получает перечень критически важных вопросов, которые необходимо решить, чтобы можно было продолжать работу в нужном направлении. Saab Aeronautics также координирует деятельность своих команд с помощью трехнедельных спринтов, генерального плана проекта (это актуализируемый документ) и совместного использования различных традиционных частей организации – например, проведения пилотного тестирования и использования средств моделирования в командах разработчиков. Как уже было сказано, считается, что конечный продукт станет самым экономичным военным самолетом в мире.