Компания SAP SE, производящая корпоративное программное обеспечение, одна из первых провела масштабирование Agile, запустив этот процесс десять лет назад. Ее руководители сначала внедрили Agile в своих подразделениях по разработке программного обеспечения (сегменте, максимально ориентированном на клиента), где смогли протестировать и усовершенствовать свой подход. Они создали небольшую группу консультантов для обучения, коучинга и внедрения нового способа работы, а также систему отслеживания результатов, чтобы все могли знать о достижениях команд. «Демонстрация конкретных примеров впечатляющего роста производительности благодаря Agile вызывала все больший интерес в организации», – рассказывал Себастьян Вагнер, менеджер-консультант группы.[1] В течение следующих двух лет компания внедрила Agile в более чем 80 % своих групп разработчиков, создав более двух тысяч команд. Персонал отделов продаж и маркетинга осознал необходимость адаптироваться, чтобы не отставать. Когда был достигнут прогресс на внешней стороне, пришло время действовать бэк-офису, поэтому SAP перевела на Agile группу, работающую над внутренними IT-системами.
На момент написания книги в группе компаний USAA работало несколько сотен Agile-команд, и их число планировалось увеличить. USAA – финансовая организация, которая специализируется на обслуживании американских военнослужащих, связывает деятельность Agile-команд с людьми, ответственными за бизнес-единицы и продуктовые линейки. Цель состоит в том, чтобы менеджеры, ответственные за конкретные части отчета о прибылях и убытках, понимали, какое влияние на их результаты могут оказать кросс-функциональные команды. В компании есть руководители высшего звена, которые выступают в качестве генеральных менеджеров в каждом направлении бизнеса и полностью отвечают за результаты деятельности. Что касается выполнения значительной части работы, они полагаются на команды, действующие в рамках всей организации. USAA также зависит от технологий и цифровых ресурсов, предоставляемых их владельцам опыт; цель состоит в том, чтобы обеспечить бизнес-руководителей всеми необходимыми ресурсами для достижения результатов, которых они обязались достичь.
В течение последних десяти лет руководители, имеющие опыт работы с Agile-командами или слышавшие о них, начали задавать серьезные вопросы. Что, если компания создаст десятки, сотни или даже тысячи Agile-команд по всей организации? Могут ли целые сегменты бизнеса научиться работать таким образом? Повысит ли масштабирование Agile корпоративную производительность так, как методы Agile повышают производительность отдельных команд? Такие разные компании, как 3M, Amazon, Bosch, Dell, Google, Haier, ING, Lego, Microsoft, Netflix, PayPal, Royal Bank of Scotland, Riot Games, Salesforce, Spotify и Target, увеличили масштаб и охват своих Agile-команд. Мы работали со многими из них и изучали их опыт. Хотя в целом результаты впечатляют, огромное удивление вызывает разнообразие в подходах компаний к достижению цели и даже к определению, что значит масштабировать Agile.
Что значит масштабировать Agile?
Есть очень простое определение масштабирования Agile: это постоянное создание новых Agile-команд. Увеличить их число до пятидесяти, ста или более. Расширить сферу применения Agile, чтобы Agile-команды функционировали в разных частях организации. Научиться использовать группы команд, занимающиеся очень большими проектами. Мы встретили много разных примеров подобного масштабирования, и большая часть комментариев касается успешной реализации этого подхода. Мы называем это масштабированный Agile, и на данный момент как раз-таки его обычно реализуют в типичных крупных организациях.