3) необходимость обращаться к большому количеству различных сотрудников, каждый их которых знает только свой участок, причем они не являются взаимозаменяемыми;
4) отсутствие адекватных систем бухгалтерского учета и учета товародвижения (например, отсутствие качественного компьютерного учета товародвижения);
5) расплывчатость организационной структуры и ответственности;
6) отсутствие знания от том, кто чем занимается и какую информацию может дать;
7) игнорирование рекомендаций и запросов специалиста, ставящего или ведущего управленческий учет;
8) необоснованно завышенные требования руководства к срокам и качеству предоставляемых управленческих отчетов при отсутствии с их стороны помощи в решении соответствующих организационных проблем;
9) изменчивость или неопределенность требований руководства к управленческому учету;
10) противоречия между владельцами и высшим менеджментом предприятий.
Избежать проблем, связанных с информационным обеспечением можно посредством привлечения консалтинговых фирм и внедрения сложных комплексных информационных систем. Этот подход имеет ряд преимуществ и недостатков. К недостаткам можно отнести:
1) высокие вложения в разработку и внедрение системы;
2) необходимость проведения реорганизация всей структуры предприятия, включая документооборот, найм новых сотрудников, масштабные закупки оргтехники.
Риск заключается в том, что нет гарантии, что такая система будет полностью отвечать потребностям в информации, учитывая специфику бизнеса в нашей стране. Поэтому прежде чем внедрять дорогие информационные системы, необходимо навести порядок в том, что уже имеется, подготовить почву для этого, внедрить систему управленческого учета хотя бы на уровне локального компьютера с работающим за ним специалистом, выработать те принципы управленческой учетной политики и формы управленческой отчетности, которые адекватно отражают экономическую реальность и под которые в дальнейшем может быть настроен полноценный управленческий учет. Вся информация, циркулирующая в системе принятия управленческих решений, делится на входящую и исходящую. Исходящая информация – это стандартизированные, периодические управленческие отчеты, аналитические материалы, которые подготавливаются специально для вынесения решений по конкретной проблеме. Эти материалы направляются в систему принятия решений, т. е. руководителям на соответствующих уровнях организации. Входящая информация имеет более сложную структуру, поскольку данные поступают из разных источников, формируются в различных подсистемах, во внешней среде.
При ведении управленческого учета необходимо правильно определить параметры управленческого учета, которые являются основным нематериальным компонентом системы. Они выявляются специалистом, ставящим систему управленческого учета, согласовываются с высшим руководителем предприятия, который является основным пользователем информации, и утверждаются им на более или менее длительный период. Изменение параметров может повлечь за собой значительные трудозатраты или привести к несопоставимости результатов, полученных за разные отчетные периоды. Поэтому руководитель должен самым внимательным образом подойти к утверждению параметров. Параметрами управленческого учета являются направления деятельности предприятия, центры дохода и центры затрат. Направления деятельности предприятия – важнейший источник информации для принятия управленческих решений. Необходимо рассмотреть все направления, по которым предприятие может работать и выбрать наиболее прибыльное и эффективное. Центры дохода – это структурное подразделение предприятия, результат работы которого определяется суммой прибыли, принесенной предприятию. Центр затрат – структурное подразделение предприятия, которое выполняет определенные функции и может иметь собственный бюджет затрат (бухгалтерия, отдел продаж, отдел закупки, юридический отдел и др.). Они нужны на предприятия для того, чтобы была возможность проконтролировать расходование средств на конкретные подразделения.
Для руководства предприятия важны выводы о том, в каком направлении движутся основные финансовые показатели управленческой отчетности, поэтому при их представлении в наглядной и ясной форме (в виде графика, аналитической записки) необходимо помнить о границах, в которых эти выводы действуют. Например, указывая на то, что рентабельность одного направления растет, не стоит рекомендовать руководству отказаться от других направлений, так как нет никакой гарантии, что ресурсы, переброшенные с менее доходных направлений, принесут большую отдачу на более доходных направлениях, хотя бы ввиду ограниченной емкости рынка. Значит, необходимо осознавать, что финансовые, математические расчеты являются лишь важными факторами принятия решений, и без учета всех этих факторов слепое следование цифрам может привести к такому же результату, как и отсутствие этих цифр. Чтобы ведение управленческого учета на предприятии было успешным, необходимо решить вопрос о границах управленческого учета. Отсутствие четкого определения того, что подпадает под рамки учета, приводит к непониманию выполняемой задачи исполнителем, отсутствию постоянства при учете единообразных операций, и в конечном итоге к искажению данных управленческого учета. Специалисты, осуществляющие ведение управленческого учета, должны определить внешние границы того, что подлежит учету. Кроме того, при наличии дочерних компаний необходимо определить, нужно ли включать в отчетность деятельность дочерней компании, действующей в другом городе. Важно обратить внимание на такие вопросы, как необходимость создания нескольких центров учета, отдельных систем учета для каждого вида товара (что в перспективе позволит оценить прибыльность производства той или иной продукции, но также существенно усложняет задачу). Работник также должен решить, как учитывать работу со вспомогательными финансовыми инструментами.