В отличие от Скалли Шпиндлер всегда демонстрировал решительность, причем во многом благодаря своему внушительному внешнему виду. Хотя в конце 80-х Шпиндлер выглядел не слишком полным, при росте за метр восемьдесят он все же весил больше девяноста килограммов. Его жгучие глаза буквально впивались в собеседника, а мясистое лицо горело страстью. "Однажды в Сан-Хосе на встрече в отеле "Фермонт" Шпиндлер — тогда еще президент Apple Europe — излагал свои взгляды примерно двумстам слушателям, и те, кто не соглашался с его доводами по существу, были более чем убеждены его недвусмысленным поведением на сцене",— рассказывает Джордж Эверхарт, работавший тогда менеджером по маркетингу.
Но внешнее впечатление часто обманчиво, и именно так это оказалось в случае со Шпиндлером. На самом деле тот обладал множеством недостатков, не последним из которых была полная неспособность вести рутину текущих операций. Да, продажи Apple на мировых рынках резко возросли под руководством Шпиндлера, но во многом это было заслугой его усердных заместителей, надежно контролировавших все текущие дела. "Я всегда считал Майка выдающимся стратегом в области маркетинга, когда тот работал под моим началом. И зачем только надо было бросать его на повседневные дела? Я никогда не видел в Шпиндлере ни малейших способностей к этому",— отмечает Дел Йокам.
В понимании Йокама, руководство текущими операциями компании означает пристальный и непрерывный контроль за всеми аспектами ее деятельности — начиная с производства достаточного числа компьютеров для удовлетворения поступающих заказов и кончая сотрудниками службы сбыта на местах, которые должны вовремя доставить изготовленные компьютеры до потребителя. По своей природе это нудная и малопривлекательная работа, тем не менее имевшая жизненно важное значение для Apple, как и для любой другой промышленной компании.
А вот как действует человек, являющийся полной противоположностью оптимальной кандидатуре на пост главного инженера крупной компании. Представьте на минутку, что вы возглавляете службу маркетинга некоей фирмы и в вашей голове родилась замечательная идея, как еще повысить объемы продаж. Вы немедленно собираете своих менеджеров в конференц-зале, усаживаете их за стол, выходите к доске и начинаете сбивчиво излагать свои соображения с максимально возможной скоростью нанося на доску какие-то маловразумительные знаки. Вы настолько распаляетесь, что начинаете говорить еще быстрее; при этом пот ручьями хлещет со лба, а глаза вылезают из орбит. Никто из присутствующих не решается задать своему начальнику ни одного вопроса, и все старательно кивают головой в знак одобрения, а по окончании встречи стремятся как можно скорее очутиться за дверью. Увы, из сказанного вами никто не понял ни слова. Но что еще хуже, вы даже не замечаете этого. После нарисованной картины читателю, скорее всего, больше не надо объяснять, каким человеком был Майкл Шпиндлер.
"На вашу голову, словно из пожарного брандспойта, обрушивалась мощнейшая информационная струя. В результате очень часто мы вообще не могли взять в толк, что же сказал нам Шпиндлер",— рассказывает Боб Солтмарш, занимавший тогда должность казначея Apple.
На самом деле рядом со Шпиндлером постоянно должен был находиться переводчик, способный изложить его мысли на внятном английском или, в зависимости от ситуации, немецком, французском или каком-то еще языке. В европейской штаб-квартире Apple таким человеком являлся Стефан Уинсенс, возглавлявший кадровую службу европейского отделения компании. "Майк устраивал очередное совещание по маркетинговой стратегии на европейском рынке, и после его окончания все взгляды обращались на Стефана с од-ним-единственным вопросом: "Что Шпиндлер имел в виду на этот раз?" И Стефан начинал объяснять: "Все очень просто — вы делаете то, вы делаете это и вам нужно сделать еще то-то и то-то". По сути, Уинсенс выступал в роли переводчика",— говорит Фил Диксон, работавший под руководством Шпиндлера в европейском отделении Apple.
Но всякий раз прилетая в Купертино, Шпиндлер оставлял своего переводчика по другую сторону океана и без него нередко попадал в малоприятную ситуацию, подобную той, в которой он оказался при попытке дать интервью журналу "PC Week" — одному из наиболее влиятельных изданий в компьютерной индустрии, и прежде всего среди производителей IBM-совместимых ПК, где положение "PC Week" можно было сравнить разве что с ролью "The Wall Street Journal" в мире бизнеса. Конечно, и у поклонников Apple имелся свой аналог "PC Week" — журнал "MacWEEK", посвященный исключительно компьютерам Макинтош. Появление интервью Шпиндлера в "MacWEEK" также стало бы заметным событием в мире Apple, но выступать перед читателями "MacWEEK" для Шпиндлера значило ломиться в открытую дверь. Он стремился донести свои слова до необразованных масс пользователей, одурманенных ужасными IBM-совместимыми "персоналками". Поэтому, став президентом Apple Europe, Шпиндлер предложил пресс-службе компании обратить больше внимания на издания, не находящиеся в сфере влияния Apple. Заинтересовавшись этой идеей, пресс-служба начала энергично воплощать ее в жизнь.