В результате бизнес-модель компании было решено изменить. Вместо того чтобы воевать за контракты на установку лифтового оборудования в коммерческих зданиях, Tri-State Elevator сосредоточилась на обслуживании лифтов, установленных в домах состоятельных жителей Нью-Йорка: таунхаусах, апартаментах и поместьях стоимостью от 10 до 100 миллионов долларов. Теперь компании работает с маржей 24–40 процентов. Купив подписку на услуги, вы можете поручить ей проверку и ремонт вашего собственного лифта, на котором вы поднимаетесь в свою квартиру площадью почти тысяча метров в пентхаусе на Манхэттене. Технические специалисты компании будут регулярно проверять работу лифта и при необходимости заменять износившиеся детали. Tri-State Elevator придет вам на помощь в любое время дня и ночи, включая выходные, в случае поломки лифта.
Эти новые высокомаржинальные контракты приносят Tri-State Elevator не менее 70 тысяч долларов в месяц, то есть почти треть ежемесячной выручки. Благодаря стабильности данной части денежного потока компания спокойно пережила кризис 2008 года. Когда рецессия достигла критической фазы, строительство в Нью-Йорке прекратилось и практически не возобновлялось до 2012 года. Если бы Tri-State Elevator продолжала фокусироваться на борьбе за контракты в новостройках, она обанкротилась бы. А смена направления деятельности позволила ей чувствовать себя уверенно в тяжелые времена.
Сложности работы по подписке
Справедливости ради надо отметить, что у бизнеса по подписке есть и свои минусы. Самый большой связан с тем, что вы получаете от клиентов не всю сумму целиком, а частями в течение срока действия подписки. Как правило, это означает, что ваши подписчики более ценны для вас в долгосрочной перспективе, а вот в краткосрочной ваша выручка может оказаться меньше, чем в случае, если бы клиенты просто делали крупный единичный заказ. Но, как вы убедитесь позднее, есть немало способов нивелировать этот риск и превратить работу по подписке в щедрый источник наличности.
Второй минус бизнеса по подписке связан с мотивацией коллектива. Многие владельцы компаний охотно внедряют данную модель, так как она очевидно выгодна акционерам. Однако персонал нередко оказывается менее заинтересован в подобных изменениях.
Сотрудники часто считают себя экспертами в своей области и полагают, что предоставляют вам свои знания в пользование за плату. Они воспринимают себя в первую очередь как часть отрасли, а уже потом как вашего сотрудника. И если другая компания сделает привлекательное предложение, они могут уйти от вас. Сотрудники смотрят на вашу отрасль с традиционной точки зрения и думают, что, продолжая работать так, как в ней принято, повышают собственную рыночную стоимость.
Я лично столкнулся с подобным мировоззрением. Когда-то я руководил фирмой, занимающейся управленческим консалтингом, и у меня работало несколько опытных профессионалов. Одного из самых квалифицированных консультантов нашей команды – назовем его Стив – мы переманили из известной консалтинговой компании. Поработавший в нескольких именитых консалтинговых фирмах, он уже считался звездой, и на него постоянно шла охота.
Примерно в это же время я принял решение превратить нашу консалтинговую фирму в исследовательскую и начать работать по подписке. Мы сформулировали несколько стандартизированных предложений и разработали для них новую методологию взаимодействия с подписчиками.
Стив заявил, что стандартизация бизнес-модели превратит нас в «мак-консалтинг», ведь мы начинаем формировать культуру, похожую на «Макдоналдс». Сам же он обожал сложные многомерные консалтинговые задачи и свою профессиональную ценность связывал со способностью удовлетворять уникальные запросы клиентов.
Мы платили ему зарплату, но Стив считал себя фрилансером, чьими услугами мы временно пользовались. Он стремился максимизировать собственную выгоду, не особо задумываясь об интересах компании. Стив не поддержал нашего намерения перейти к модели работы по подписке. Он постоянно критиковал это решение на всех собраниях и пытался убедить более молодых сотрудников в том, что, оставаясь в компании после внедрения подписки, они навредят своей карьере.
В итоге мы со Стивом расстались. С тех пор я видел немало аналогичных ситуаций, когда главным препятствием на пути внедрения модели работы по подписке становилось недовольство персонала. Но, упорно держась за принятые в вашей отрасли стандарты, вы рискуете оказаться заложником собственных подчиненных, которые считают себя свободными от обязательств и вольны выбирать лучшее предложение на рынке.