В настоящей книге предлагаю обратить внимание немного на другую сторону роли руководителя, важную именно с точки зрения формирования lean культуры – способность своим примером формировать правильные парадигмы в своём коллективе. Огромным объёмом практического опыта по всему миру доказано, что внедрение на предприятии не ограничивается только лишь применением отдельных методов или инструментов.
Быть может, вы слышали выражение «lean наводит порядок в головах». Для того, чтобы успешно внедрять улучшения, порядок должен быть не только в голове руководителя, но и в головах его подчинённых, что в первую очередь зависит от руководителя. Данное требование иногда называют развитием работников и коллектива, но это уже немного иное понятие. Более подробно о формировании необходимых парадигм мы поговорим далее.
Давайте рассмотрим довольно распространённые случаи. Что происходит, когда работа по внедрению lean (метода, инструмента, или изменения системы) полностью доверяется сторонним консультантам, а руководитель, объявив старт, самоустраняется и не интересуется результатами работ? Даже имея огромный опыт, знания и безукоризненное портфолио проектов, без поддержки руководителя консультанты не могут полностью реализовать всё, что они планировали, либо происходят периодические откаты, когда после внедрения какого-либо улучшения по разным причинам ситуация возвращается в прежнее состояние. Почему так происходит?
Потому, что вместе с изменениями и улучшениями коллектив должен менять своё отношение к ним и мышление в целом, что является невозможным при отсутствии вовлеченности руководителя.
Что происходит, когда руководитель мыслит старыми категориями? Какой бы степени профессионального роста в lean не достигли его подчинённые, управляет процессом руководитель, поэтому, как уже говорилось, изменения будут зависеть в первую очередь от него. Разумеется, команда может достичь определённого успеха, но в один прекрасный момент ей понадобится поддержка руководителя и здесь уже без его развития в lean не обойтись.
Улучшение невозможно без вовлечения руководителя, чтобы внедрять принципы, методы или инструменты lean в вашей организации, руководители должны участвовать в этой работе и развиваться вместе с командой. Самоустранение руководителей, как правило, происходит из-за отсутствия осознания важности его собственной роли в изменении, либо из-за наличия подсознательной боязни проявления своей некомпетентности в новой для него области знаний.
Настоящая книга призвана помочь в решении этих проблем.
Резюмируя, перечислим, что необходимо запомнить из вышеизложенного:
Все изменения, как в положительную, так и в отрицательную сторону, зависят от руководителя.
Работа по улучшениям, изменениям и совершенствованиям и по решению проблем является основной работой руководителя.
Отношение к проблемам напрямую формирует успех вашей организации и вас как руководителя.
Проблемы – возможности для улучшения.
Вместе с изменениями и улучшениями, коллектив должен менять своё отношение к ним и мышление в целом, приобретая уверенность и опыт в применении принципов, методов и инструментов lean.
Руководитель (сознательно или нет) формирует мышление своих подчинённых.
Для чего руководителю lean?
Улучшения любого рода являются вынужденной необходимостью в наше время. Ни для кого не секрет, что в современных условиях рыночной экономики, конкуренция осуществляется на многих уровнях деятельности организации: на уровне стоимости, качества, сервиса, сопутствующих услуг и т.п. Любая организация или предприятие попадает в достаточно жёсткие условия: либо конкурировать, т.е. уменьшать издержки и снижать себестоимость, улучшать качество продукта или услуги, либо постепенно обанкротиться.
Стоит сразу развеять одно из наиболее распространённых заблуждений, которое часто проявляется в таких выражениях руководителей, как «мы внедрили lean», «на двух участках полностью внедрено Бережливое производство», «мы завершили внедрение Бережливого производства на нашем предприятии». Это абсолютное заблуждение.
Во-первых, внедрение lean предполагает непрерывный процесс улучшений, сопровождающийся изменением мышления всех работников определённой организации и самой её культуры. Нельзя просто освоить один инструмент и говорить, что lean внедрён.