Резюмируя, повторим, что нам следует запомнить из вышеизложенного:
Привычки и парадигмы формируют среду в коллективе и культуру в организации.
Правильные привычки и парадигмы способствуют эффективному функционированию организации и внедрению идей lean.
Возможности для улучшений есть везде и всегда.
Формирование нужной парадигмы начинается с руководителя.
Принцип «Ценность – Потеря»
Первое, что стоит запомнить – потери есть везде и всегда. Если ваш подчинённый докладывает вам, что потери полностью устранены, значит, его lean грамотность оставляет желать лучшего (мы не рассматриваем вариант с преднамеренным обманом). Как же так получается? Чтобы прояснить для себя этот вопрос, начнём с описания принципа «Ценность – потеря». Принцип достаточно прост и понятен для понимания, основная сложность состоит в постоянном его применении, то есть в выработке привычки его постоянного применения. Но давайте по порядку.
Ценность – это то, за что готов платить Заказчик (действия, качества, свойства продукта и т.п.). Время создания ценности – промежуток времени, в течение которого продукт видоизменяется либо приобретает свойства, интересующие Заказчика, т.е. приобретает ценность.
Заказчик – тот, кто заинтересован в результатах труда и готов платить за него деньги.
Самый простой и наглядный пример из производства – это операция штамповки металлических заготовок на каком-либо прессе. Время цикла, затрачиваемое на штамповку одного изделия, может включать в себя время укладки листа, регулировки штампа, передвижение оператора на безопасное расстояние и т.п., однако время создания ценности – это только момент удара, когда из металлического листа появляется заготовка. Время создания ценности может составлять секунды, даже доли секунд. Заказчика интересует только тот момент времени, когда в листе металла происходит перегиб в нужную сторону под нужным углом. Но ему всё же придётся платить за всё время производственного цикла, т.к. и передвижения рабочих, и поломки пресса, и ожидания доставки металла уже заключены в стоимость продукта.
Приведём простой и распространённый пример из сферы услуг: процесс формирования заказа в Макдоналдс. Стоит отметить, что данный процесс практически идеально выстроен с точки зрения рассматриваемого принципа. Время создания ценности в данном примере – это время наполнения стакана напитком, наполнение упаковки картофелем фри и т.п. Потери – все перемещения еды и напитков до подноса, формирование кассового чека и даже закрытие крышкой стакана с напитком и т.п. Подумайте сами, с точки зрения Заказчика, что ещё среди многочисленных действий при формировании заказа в Макдоналдс представляет и не представляет для вас ценности?
Потерями, с точки зрения lean, считаются все действия, потребляющие ресурсы, но не создающие ценности.
Другими словами, можно дополнить, что потери – это действия, не видоизменяющие продукт в необходимую для Заказчика сторону и не придающие ему необходимых Заказчику свойств. Можно сказать, что потери – всё, что не создаёт ценности. Теперь познакомимся с классификацией потерь, которая является фундаментальным знанием в lean и необходима в первую очередь для их выявления и понимания различия и взаимосвязи. Стоит сразу отметить, что данная классификация является неким общим направлением, выходящим за рамки принципа «Ценность – потеря», что мы сейчас и увидим.
Перепроизводство, производство объёмов продукции, превышающих необходимое их количество. Уверен, что вы можете вспомнить примеры, когда в погоне за производительностью вы забывали, что количество продукта, которое готовы купить потребители, определяется рыночным спросом. В результате происходило накопление больших объёмов незавершённого производства на производственных стадиях, появлялись незаметные на первый взгляд дополнительные расходы на хранение, происходило избыточное использование материалов и ресурсов, нарушался график поставок изделий и комплектующих и т.д. Как следствие, увеличивались те самые издержки производства в составе себестоимости изделия.