Неготовность организации воспринять нововведения может быть обусловлена целым рядом факторов: монопольное положение компании на рынке — «зачем меняться, если и так все хорошо?»; особая сфера деятельности — «к нам эти методы неприменимы…»; длительный предшествующий процесс реорганизаций — «ну вот, еще одна инициатива… когда же это все закончится?». Но чаще всего, эта неготовность обусловлена тем, что сотрудники просто не понимают, что должно измениться в их рутинных обязанностях и в них самих. В таких случаях необходимо понимать, что переломить ситуацию можно будет, только подготовив почву «изнутри». Может стать большой ошибкой громогласное объявление о внедрении «бережливого производства и шести сигм», когда сотрудники не готовы к переменам. Изменение поведенческих установок людей — это, пожалуй, самый сложный фактор успешного внедрения данного подхода. Это не достигается путем объявления, что с завтрашнего дня мы становимся «бережливыми». Люди должны захотеть стать «бережливыми» и делать это без принуждения. Что для этого нужно сделать?
Во-первых, понять степень готовности вашей организации и ваших людей к изменениям. В этих целях проводится диагностика, которая направлена на выявление текущего уровня заинтересованности персонала в реализации проектов совершенствования, существующих мотивационных факторов, культурных и ценностных ориентиров.
Во-вторых, необходимо настроить систему мотивации на поддержку инициатив по постоянному совершенствованию. Вопрос вознаграждения за инициативы по совершенствованию деятельности достаточно сложен… Нередко приходится слышать нечто наподобие: «Он сначала поломает, потом починит, а потом придет ко мне за вознаграждением» или «Устранение недочетов и решение проблем входит в его должностные обязанности». Тем не менее доверие и поощрение людей за стремление сделать свою работу лучше должно лечь в основу всей программы еще до ее запуска.
В-третьих, необходимо провести серьезную подготовительную работу по разъяснению персоналу необходимости в проведении изменений в компании. И это должно происходить не на уровне, понятном только для менеджмента: «Наш маржинальный доход снижается, нам необходимо сокращать фиксированные переменные издержки», а на уровне, понятном каждому отдельному сотруднику. И в этих целях хорошо использовать примеры из опыта успешного внедрения «бережливого производства и шести сигм» в других компаниях.
Только после тщательной подготовки почвы поддержка высшего руководства становится бесценным активом на пути внедрения преобразований.
Обратная ситуация возникает тогда, когда инициатива по внедрению «бережливого производства и шести сигм» либо не поддерживается руководством, либо поддерживается номинально, так сказать, «на словах». Особенно она характерна на ранних стадиях внедрения или в условиях большого количества других инициатив, продвигаемых в компании. Ситуация заключается в следующем: компания решает, что готова начать развертывания программы. Находятся даже несколько героев, готовых взять на себя ответственность и бремя первопроходцев. Открываются проекты, и здесь наши герои начинают сталкиваться с извечной проблемой — нехваткой ресурсов. Хорошо, если им самим позволили этой деятельностью заниматься на 100 % их рабочего времени, зачастую и это слишком большая роскошь. Но набрать проектную команду становится задачей из разряда «миссия невыполнима». Однако задача поставлена, и ее надо выполнять. В этих условиях наши герои начинают искать компромиссы: вместо недельного тренинга по методам бережливого производства и шести сигм участники проектной команды проходят в лучшем случае ознакомительный однодневный тренинг, вместо трех-пятидневных кайдзен-мероприятий, когда все участники должны были бы 100 % своего времени потратить на решение поставленной задачи, ограничиваются проведением 1–2-часовых совещаний. Компромиссы, разумеется, необходимы и порой неизбежны, но приводят лишь к субоптимизации использования рабочего времени, вовлеченных в проект сотрудников. Возможно, отдельно взятый эксперт проведет на серии совещаний меньше времени чем то, которое бы потребовалось в рамках полноценного кайдзен-мероприятия. Но необходимо принимать во внимание, что те вопросы, которые можно было бы решить за три-пять дней, в условиях совещаний решаются неделями. А потом за совещаниями следуют недельные согласования (причем, как правило, с привлечением вышестоящего руководства, чье время, как известно, дороже), так как не все заинтересованные стороны могли присутствовать на всех обсуждениях и в равной мере принять участие в выработке решений. В итоге та задача, которая могла быть решена за две-три недели, превращается в нескончаемый проект, а наш герой думает не о поиске новых проектов по совершенствованию, а мучается вопросом, как его угораздило во все это ввязаться.