Подобные результаты заметны и в сфере производственной деятельности непрофильного характера, которой занимается Lockheed Martin. Сравнимых показателей ускорения и сокращения затрат добилась группа Naval Electronics and Surveillance Systems (военно-морских электронных систем и систем наблюдения), которая поставляет продукты и услуги для боевого флота во всем мире, в том числе современные корабельные боевые радиоэлектронные системы в комплексе с коммуникационными системами. Эти результаты отразились и на возможностях Lockheed Martin в отношении новых заказов. К примеру, недавно компания была избрана в качестве одного из основных подрядчиков по Deepwater, самой грандиозной программе Морской пограничной охраны США за все время ее существования.
На эту программу перестройки инфраструктуры военно-морского флота выделены миллиарды долларов, и Lockheed Martin возглавит ее реализацию. Приступая к работе над программой, рассчитанной на 20 лет, компания широко применяет инструментарий метода «бережливое производство + шесть сигм» для определения ценности с точки зрения клиента и выявления важнейших для клиента требований, применяя проектирование по критерию шести сигм и устанавливая тесные связи с новыми поставщиками.
По словам Майка Джойса, важно, чтобы менеджмент не ставил знак равенства между «устранением потерь» и «увольнением людей».
«Цель LM21 состоит не в том, чтобы уволить людей после того, как мы устраним потери, но в том, чтобы совершенствовать нашу деятельность и обеспечить людей работой, добавляющей ценность, не допуская, чтобы они тратили силы впустую, — говорит он. — Устранив потери, мы сможем предложить клиенту более выгодную сделку, что позволит развивать наш бизнес».
Как и любая другая компания, Lockheed Martin признает, что не может гарантировать сотрудникам пожизненного найма. Но работа в рамках программы LM21 расширяет возможности компании получить новые крупные контракты. Сотрудники, которые участвуют в тренингах и проектах LM21, приобретают навыки, позволяющие им лучше обслуживать клиентов, а значит, их шансы на продолжительную работу в компании растут. «Клиент обеспечивает нас работой, — говорит Джойс, — поэтому конечной целью всех и каждого является стабильная занятость».
Представьте, как трудно добиться, чтобы 125 тыс. человек начали думать и трудиться по-новому, и вы по достоинству оцените работу, проделанную Lockheed Martin. Компания поставила перед собой задачу — 60 % сотрудников (около 70 тыс. человек) к 2004 году должны либо пройти недельный курс обучения для получения «зеленого пояса», либо принять участие в недельном проекте. Между тем в компании активно занимаются составлением карт потока создания ценности по всем реализуемым программам (их количество составляет 2000). Среди прочих задач:
• повышенные требования к менеджерам программ.
До сих пор от большинства менеджеров программ требовали одного — обеспечить клиента тем, что обусловлено контрактом: «Вот затраты, а вот график работ. Обеспечьте своевременную поставку». Теперь им говорят, что этого мало: они должны не только выполнить обязательства по затратам и следовать графику, но и заботиться о совершенствовании методов работы в рамках реализации программы, за которую отвечают. «Это все равно что менять правила в середине игры, — говорит Майк Джойс. — Мы хотим убедиться, что они обладают знаниями и инструментами, которые позволят им быть на уровне возросших требований»;
• синхронизация работы всех подразделений предприятия.
Предположим, компания Lockheed Martin сосредоточилась исключительно на рационализации производственных операций и сделала их олицетворением бережливого производства: быстрые, эффективные, работающие по системе «точно вовремя», без ненужных инвестиций в запасы. Однако вся эта работа пойдет насмарку, если работники планового отдела продолжают обрабатывать заказы партиями или если снабжение не устранило дефицит, а поставщики не обеспечили нужного качества или не усовершенствовали конструкцию. Проблемы такого рода могут отразиться на деятельности любой организации, которая не придерживается системного подхода к работе, заботясь о том, чтобы звенья головоломки складывались в единую картину. Неустанное отслеживание всех этих моментов помогает компаниям избежать классического состояния постоянных отказов, которые ограничивают рентабельность инвестиций в «бережливое производство + шесть сигм»;