в отличие от философии бережливого производства
3. Семь видов потерь: все виды потерь соотнесены с административными процессами и задачами.
4. Приверженность руководства: в чем оно должно проявляться при любой реорганизации бизнес-процессов.
Эти рекомендации помогут вам понять, как можно на практике использовать идеи и инструменты, описанные в этой главе.
• Пусть эту книгу прочитает как можно больше людей. Помните, что каждый учится по-своему: кто-то слушая, кто-то читая, другие – изучая примеры. Однако самый эффективный метод обучения для всех – практический.
• Объясните сотрудникам, что это новый подход к работе и что для успеха все должны делиться своими идеями.
• Регулярно планируйте и проводите совещания, на которых вкратце рассказывайте содержание этой книги.
• Изготовьте большие плакаты, изображающие семь видов потерь, или другие наглядные материалы, несущие мысль о выявлении и устранении потерь.
• Возьмите за образец близкую вам организацию, в которой успешно воплощается концепция бережливого производства.
Глава 3
Увидеть цель
Без отлаженной командной работы не обойтись
О чем эта глава
Инструменты и методы, описанные в данной главе, требуют участия всех сотрудников организации на любом уровне офисной иерархии. Основная задача на этой стадии – не только дать людям понять, что перемены необходимы, но и создать фундамент для их дальнейшего продвижения по пути к бережливому офису. Чем увереннее руководитель формулирует задачи будущего проекта, тем охотнее команда его поддерживает. Нельзя заставить людей что-либо изменить. Нововведения можно внедрить лишь на основе взаимовыгодного партнерства всех сторон. В третьей главе описываются инструменты, помогающие сделать первый, важный шаг к продуктивной командной работе.
Идеи и инструменты, описанные в этой главе, помогут вам в следующем:
• продемонстрировать уважение к мнению работников организации, наладив с ними продуктивный диалог;
• планировать организационные собрания;
• привлечь к реорганизации административных процессов нужных людей;
• фиксировать происходящие изменения и делиться этой информацией с другими;
• понять этапы, через которые проходит команда в своем развитии.
Многие работники, возможно, не осознают необходимость перемен. Они могут рассуждать следующим образом:
Кроме того, многие могут рассуждать и так:
Это очень пессимистичные настроения, но во многих случаях сотрудники компании рассуждают именно так. Независимо от отрасли, в которой работает предприятие, его жизненного цикла и внешних факторов, есть множество причин, по которым сотрудники компании воспринимают существующее положение вещей как удовлетворительное. Однако вы должны объяснить, что новый подход к управлению потребует перемен (в лучшую сторону). Может быть, ваши сотрудники уже участвовали в каких-либо проектах и не добились значимых результатов. Чтобы ответить на множество вопросов, которые у них возникнут, необходим честный и открытый диалог. В любом проекте по внедрению бережливых методов подобные проблемы нужно решать на ранних стадиях. Это помогает сплотить команду.
В данной главе описываются методы и инструменты, необходимые, чтобы вовлечь в построение бережливого офиса каждого сотрудника организации и объяснить всем стоящие перед ними задачи. Это потребует тщательного планирования и создания прочного фундамента для дальнейших перемен. Третья глава состоит из пяти основных разделов:
Перед началом любого проекта менеджер должен внимательно изучить подконтрольную ему зону или процесс и собрать о них все имеющиеся сведения. Он должен понимать значимость предсказуемого результата, являющегося ключевым компонентом бережливого офиса, и уметь донести эту мысль до подчиненных. Менеджер также должен иметь базовые представления о лидерстве.
Используемые инструменты: вопросник для самооценки руководства.
Повторяющийся результат выполнения работы и стандартизированные процессы – это важнейшие условия удовлетворенности потребителей. Другими словами, обеспечить предсказуемый результат – значит сделать все необходимое, чтобы работа всегда выполнялась стандартным методом и чтобы каждый раз потребительский спрос был удовлетворен. Это касается как внутренних потребителей (следующий человек или отдел, которым необходимо передать работу), так и внешних (клиент, который в конечном счете платит за товар или услугу).