Ebony. Октябрь 2011 года
У нас есть две теории, как можно. Изменить здесь порядок вещей. Одна – повысить качество преподавания. [Это] предполагает реальное изучение причин успеха одних учителей и неважных результатов других. Совершенно очевидно, что выдающиеся преподаватели применяют некие «магические» методики. В то же время никто даже не пытается передать эти навыки другим учителям. Один из способов изменить ситуацию в образовании, обратная связь. Приглашайте коллег на свои уроки – пусть смотрят, что вы делаете. А если в классе есть цифровая камера, вы можете сами проанализировать свою работу.
Black Enterprise. Октябрь 2011 года
Собираясь на совещание, я всегда держу в голове конкретные вопросы. Мы стараемся не вести светские разговоры (особенно в кругу коллег, которых я хорошо знаю), а сразу начинаем обсуждать наши промахи, потерянных клиентов или чрезмерно высокие накладные расходы в подразделениях. Поговорили и разошлись. Все! Проблем всегда больше, чем отпущенного нам времени, так зачем же терять драгоценные минуты.
New York Times News Service/Syndicate. 19 февраля 1996 года
Мы никогда не тратим время на разговоры о том, что делаем хорошо. Это не в нашем стиле. На каждом совещании вопрос ставится примерно так: «Да, мы победили в семи категориях, но что произошло в восьмой?»
Newsweek. 1 декабря 1996 года
Заберите у нас двадцать лучших людей и, попомните мое слово, Microsoft потеряет всю свою значимость.
Из книги «Masters of Enterprise» («Мастера предпринимательства»). 1999 год
В нашей компании умные люди на любом месте должны иметь право проявить инициативу.
Из книги «Business @ The Speed of Thought» («Бизнес со скоростью мысли»). 1999 год
Мы в Microsoft поняли, что Интернет становится пространством, вокруг которого разворачиваются сенсационные события, выслушав рассуждения одного из наших сотрудников. Так что теперь он у нас – активист перемен.
Из книги «What the Best CEOs Know» («Что знают лучшие руководители: 7 выдающихся лидеров и их уроки о преобразовании любого бизнеса»). 2005 год
Я всегда говорю богатым людям: «Вы хотите заниматься борьбой с данным заболеванием? Мы можем предложить участие в проблемах такого-то региона или целой страны – все, что пожелаете». Нам постоянно приходится выслушивать сетования, в которых перечисляются направления благотворительной деятельности, где затевались великие дела, благополучно впоследствии заглохшие. А все потому, что некому было подтолкнуть начинание на следующий уровень.
The New Yorker. 24 октября 2005 года
Легко сказать: дайте нам энергию, которая будет стоить вчетверо дешевле электричества от станций, работающих на угле, и которая не связана с выбросами CO2 в атмосферу. К этой цели ведет много путей, и каждый из них вызовет у реального трезвомыслящего человека следующую реакцию: «Ничего себе! Да тут столько трудностей, что до конца и не добраться». Печально, что некоторые описывают данную проблему как очень простую. Она не простая, и если мы этого не поймем, хуже будет для всего общества, поскольку тогда ни научные исследования, ни технические разработки не получат достойного финансирования.
Technology Review. 1 сентября 2010 года
Если вы изобретательны, начните со своего дома. Установите на крыше солнечные батареи – будет круто! Но если вы действительно заинтересованы проблемой энергетики во всей ее полноте, то поймете, что ее решение в строительстве [крупномасштабных солнечных] электростанций в пустыне.
Wired. Июль 2011 года
Поверьте, когда на кого-нибудь нисходит дух предпринимательства, наделяя его фанатизмом и способностью изобретать нечто новое, ценность, которую он добавляет окружающему миру, феноменальна. Если он придумает новые технологии – это круто! И ему не обязательно знать, как это поможет людям. Но польза будет непременно – в образовании, в медицинских исследованиях, всего не перечесть.
Technology Review. 1 сентября 2010 года
Предпринимательский образ мышления продолжает процветать в Microsoft, поскольку одной из наших главных целей остается «самореинкарнация». Мы должны быть уверены: на смену нашим продуктам придут только наши программы.