• увидеть реальную картину документированности деятельности организации (какой процесс какими документами регламентирован); спланировать работу по регламентации процессов (определить недостающие документы или документы, которые требуют пересмотра, расставить приоритеты, спланировать разработку и т. п.);
• получить основу для разработки показателей (метрик) для управления процессами[47];
• сформировать базу для создания электронного репозитория процессов организации (с последующим описанием процессов при помощи специализированного средства моделирования);
• получить основу для тиражирования процессов в регионах;
• получить основу для бенчмаркинга процессов с другими организациями отрасли;
• прочее.
Этап завершается согласованием системы процессов всеми руководителями верхнего уровня.
1.6.5. Разработка системы показателей
Этап разработки системы показателей исключительно важен для внедрения процессного управления. С моей точки зрения, значимость разработки и практического использования показателей для управления процессами многократно превышает важность описания и регламентации процессов. Более того, если руководители не управляют своими процессами на основе системы показателей, то инструмент регламентации процессов в большинстве случаев будет использоваться формально, существующие регламенты – постоянно нарушаться и т. п.
При разработке системы показателей для управления процессами учитываются следующие аспекты:
• наличие у организации формализованной стратегии, в том числе стратегических целей и показателей их достижения;
• необходимость увязки стратегических целей с показателями для управления процессами;
• ориентация системы показателей на повышение операционной эффективности[48] процессов и удовлетворенности внутренних и внешних клиентов;
• необходимость агрегирования (декомпозиции, каскадирования) показателей при переходе от процесса одного уровня к другому.
Показатели, разработанные на этом этапе, не окончательные. По мере их практического использования они могут пересматриваться, дополняться или, наоборот, устраняться.
Этап разработки показателей заканчивается утверждением:
• системы показателей для управления процессами организации;
• форм планов и отчетов, которые руководители (владельцы процессов) будут использовать для оперативного управления процессами;
• определением допустимых границ и целевых значений показателей.
1.6.6. Организация управления процессами
Этап организации управления процессами – ключевой с точки зрения внедрения процессного подхода по концепции «Совершенствование процессов».
Организация управления процессами означает, что владельцы процессов:
• планируют выполнение своих процессов с использованием установленных показателей (метрик);
• оперативно проводят мониторинг хода и результатов выполнения процессов;
• выявляют отклонения от нормального (стабильного) хода процесса (другими словами, идентифицируют вариации процесса);
• анализируют причины отклонений (вариаций), разрабатывают и осуществляют мероприятия (проекты) по устранению причин отклонений (вариаций);
• разрабатывают и реализуют проекты по совершенствованию процессов.
На этапе организации управления процессами необходимо научить руководителей управлять процессами при помощи показателей, передать им методы мониторинга процесса, поиска и анализа причин отклонений, планирования и выполнения проектов развития.
По ходу этапа должны быть выполнены несколько циклов по управлению процессами (два-три месяца), в течение которых руководители осваивают соответствующие инструменты управления. По итогам этих циклов следует провести внутренний аудит, который должен показать, в какой степени руководители освоили эти методы, какие возникли проблемы, что нужно скорректировать в работе и т. д.
1.6.7. Описание и регламентация процессов
Описание и регламентация процессов – один из мощных инструментов процессного подхода. Однако рекомендуется описывать и регламентировать процессы постепенно, по мере возможности их оптимизации и практического внедрения регламентирующих документов. В большинстве компаний, которые сразу пытались описать большое количество процессов, полученные документы практически не удалось использовать. К сожалению, иногда целые отделы работают «в корзину», создавая описания и нормативно-методические документы, которые руководители просто не способны переварить (внимательно прочитать, оптимизировать, согласовать, внедрить на практике) за время, ограниченное рамками проекта.