Я часто называю это состояние «полный газ на нейтралке», когда машина стоит на месте, передача не включена, но мотор ревет, дым идет, бензин горит. Знакома такая ситуация?
Многие современные модели перемен, такие как модель ADKAR, которую мы рассмотрим позже, более подробны и включают стадию «Поддержание изменений». Этап «Снова заморозь» можно также назвать эффектом закрытого замка.
Если рассматривать изменение как метафору путешествия, легко представить, что у путешествия есть начало, середина и конец. В реальности это путешествие бесконечно. Хотя оно включает много передышек, точек фиксации, проектных вех или «несгораемой суммы», как в игре «Кто хочет стать миллионером», всё это – не финал. О том, что у перемен есть определенный конец, как это предполагается в модели Курта Левина, следует думать с осторожностью.
ADKAR: простая, мощная прикладная модель изменений
Модель ADKAR – практическое решение для управления изменениями как на индивидуальном уровне, так и на уровне организаций. Построенная на исследованиях, проведенных в более чем 900 компаниях, модель проста в изучении, разумна, нацелена на действия и необходима для изменений.
Преимущество этой модели в том, что она делает упор на индивидуальные изменения. В то время как многие проекты по управлению изменениями фокусируются на шагах, необходимых для организационных изменений, ADKAR акцентирует внимание на том, что успешные организационные изменения произойдут лишь в том случае, если к ним будет готов каждый человек.
Эта модель, разработанная Джеффом Хиаттом (Hiatt, 2006), CEO компании Prosci Change Management, фокусируется на пяти действиях, результаты которых необходимы для успешного изменения индивидуума и, как следствие, изменения внутри организации. Хиатт ссылается на каждое из этих пяти действий, как на «кирпичик», необходимый для успешного индивидуального изменения, и, как следствие, изменение организационное. Как изображено на графике, данный процесс последователен. Другими словами, перед тем, как двигаться к следующему шагу, необходимо выполнить предыдущий. Хиатт акцентирует внимание на том, что невозможно достичь успеха в одной из областей, пока предыдущее действие было не выполнено.
Модель ADKAR состоит из пяти последовательных шагов:
Осознание необходимости изменений
Понимание, почему изменение необходимо, – это первый шаг к успешному изменению. На этом этапе в ходе планового общения разъясняются причины и мысли, которые стоят за необходимостью изменений. Когда этот шаг успешно пройден, индивидуум (сотрудник) полностью понимает, почему изменения необходимы.
Желание поддерживать изменения и участвовать в них
На этом этапе индивидуум достигает стадии, когда он принимает собственное решение поддерживать изменения и принимать в них участие. Естественно, подобное желание может возникнуть только в случае понимания их необходимости. Чтобы стимулировать этот процесс, можно различными способами поощрять сотрудников и поддерживать в них желание стать частью перемен.
Знание, каким образом меняться
Третий «кирпичик» модели, представляющий знания, формируется путем тренингов и обучения персонала. Другие методы передачи знаний, как, например, коучинг, наставничество и проведение форумов, не менее полезны, поэтому не сводите процесс обучения сотрудников к формальным тренингам. Необходимо донести два вида знаний: знание, как изменяться (что делать в ходе изменения), а также знание, что делать после того, как изменения осуществлены.
Способность внедрять изменения
В модели ADKAR «Способность» – это разница между теорией и практикой. Когда знания о том, как изменяться, начнут применяться на практике, необходимо будет поддерживать действия сотрудников. Это займет некоторое время и может быть достигнуто путем коучинга и создания обратной связи.
Обеспечение поддержки изменений
Заключительный этап модели – необходимый компонент, в котором особое внимание следует уделить усилиям, направленным на поддержание изменений. Уверенность, что изменения остаются в силе, а индивидуумы не вернулись к старым способам действий, могут быть достигнуты путем положительной обратной связи, премированием, признанием, оценкой деятельности и принятием корректирующих мер. Обычно эта часть управления изменениями наиболее сложна, поскольку организации уже находятся на пути к новым изменениям. Фактически модель Курта Левина (Lewin, 1947) получает массу критики в этой области. Как бы то ни было, необходимо прикладывать усилия, чтобы убедиться, что изменения поддерживаются и новые результаты могут быть оценены.