Второй этап: «Измени»
Курт Левин понимал, что изменение – это не сиюминутное событие, а процесс. Он назвал этот процесс переходом. Переход – это внутреннее движение или путешествие, которое мы совершаем в ответ на изменение. Второй этап происходит, как только мы совершаем необходимое изменение. Люди «размораживаются» и двигаются навстречу новому способу существования. Этот этап – один из сложнейших, поскольку люди не уверенны и даже напуганы. Представьте себе прыжок с тарзанки или с парашютом. Вы убедили себя, как это здорово – прыгнуть, но теперь вы стоите на самом краю и смотрите вниз. Безумно страшно! Но когда вы это сделаете, вы многое про себя поймете.
Когда люди узнают о переменах, это непростой период. Необходимо время, чтобы осознать эти изменения и работать с ними. На этом этапе очень нужна поддержка, которая может быть оказана в форме тренингов, коучинга, а ошибки следует воспринимать как часть процесса. В предыдущей главе мы рассматривали эмоции, которые сопровождают нас во время больших перемен. На данном этапе нужно быть особенно осторожным, основная задача – это добиться, чтобы люди приняли перемены и начали вовлекаться в процесс. Ролевые модели и мотивация принимать собственные решения помогут свершению перемен. Также необходимо поддерживать у людей ясную картинку желаемых перемен и выгоды, которые они принесут с собою.
Можно проводить перемены без оглядки на эмоции, на поддержку, вовлечение персонала. Просто «продавливать» силовым путем. Это быстрее, проще и дешевле, но нужно понимать, что как только силовое воздействие ослабнет, то все перемены на этом закончатся. Можно, конечно «давить» долго и сильно до возникновения стокгольмского синдрома, но вопрос о том, как зафиксировать изменения, как стабилизировать ситуацию, так и останется открытым.
Третий этап: «Снова заморозь»
Как следует из названия этапа, после того, как изменение произошло, важно установить стабильность. Изменения приняты и стали нормой. Люди создают новые отношения и возвращаются к рутинным делам. Это может занять какое-то время.
Очень часто люди считают, что на этот этап времени нет. И это вызывает критику модели Курта Левина. В нашу эру перемен следующее изменение может наступить через неделю или раньше. Нет времени погрузиться в спокойную рутину. Необходимость этого этапа не согласуется с современным осмыслением перемен как некоего постоянного, зачастую хаотичного процесса, где требуется значительная гибкость.
Так современные течения отходят от концепта «заморозки». Напротив, следует рассматривать финальную стадию как нечто гибкое, как подтаявшее мороженое вместо замороженного куска льда. Таким образом, «разморозка» для следующего изменения пройдет легче. Питер Сенге (Senge, 1997) в своей книге «Пятая дисциплина» говорит, что финальная цель – это создание обучающейся организации. Организации, которая не растрачивает, а усиливает свои навыки адаптироваться к новым условия, т. е. учиться.
При сегодняшнем темпе жизни такая критика вполне логична. Но для лучшего понимания модели обратимся к словам Курта Левина. В 1947 году он писал:
Изменение групповой работы в сторону высшего уровня зачастую краткосрочно, после «укола в руку» жизнь группы вскоре возвращается на предыдущий уровень. Это указывает на то, что недостаточно рассматривать как цель достижение нового уровня. Постоянство нового уровня, или же постоянство на необходимый срок, должно рассматриваться в качестве цели (Lewin, 1947, pp. 5—41).
Левин озабочен поддержанием перемен и обеспечением того, что желаемая перемена принята и поддерживается в будущем. Без этого люди имеют тенденцию возвращаться к тому, к чему привыкли. Под этим Курт Левин понимает «заморозку» – поддержание того, что желаемое изменение не исчезнет.
Данная проблема очень актуальна, в главе с практическими примерами я привожу ситуацию, в которой после ухода консультантов с проекта все очень быстро вернулось на места свои. Такой феномен наблюдается сплошь и рядом. Игнорировать этот этап нельзя, так как без фиксации перемен получается не движение вперед, а топтание на месте.