«Эффективное руководство включает в себя и умение справляться с парадоксами, – говорит Уэлч. – Например, мы должны действовать коллективно, как одна компания, и в то же время самостоятельно, как конгломерат предприятий».
В другой раз он определил управление как установление равновесия между прошлым и будущим. «Если в настоящем вы не можете питаться, то не вырастете в будущем. Любой может руководить короткое время, и любой может руководить долго. Балансирование между этими двумя понятиями и есть управление», – утверждает Уэлч. Таким образом, менеджмент не заключается в вопросах и решениях, его цель – создание гармонии. Приходится признать, что время от времени вы будете терпеть неудачи. Миф о неуязвимости лидера – не более чем миф.
Энергия лидера
Личная энергия Уэлча играет решающую роль в мотивации его сотрудников и высвобождении их энергии. Деятели высокого класса, подобные Уэлчу, могут извлекать энергию из обычных вещей, из рутины. Они генерируют идеи и подстегивают энтузиазм своих работников. Они изобретают различные подходы и пробуют новые дела. Они сами генерируют энергию и стимулируют рост энергии у тех, с кем работают. Они привлекают энергичных людей и стимулируют работоспособность у других.
Наиболее очевидное проявление энергии сотрудников – это их явный трудовой энтузиазм. Это то, что тщательно культивируют и выращивают лидеры. И он очень заразителен. Сходите на семинар Тома Петерса, и, даже если вы не запомните ни одной его идеи, вы увидите, что Петерс – энтузиаст, который может передать свой энтузиазм так, что люди начинают верить в свой собственный потенциал. Лидеры передают энергию своей аудитории.
Уэлч говорит: «Мир 90-х и последующих десятилетий не будет принадлежать „менеджерам“ или тем, кто оперирует цифрами. Мир будет принадлежать страстным, харизматическим лидерам – людям, которые не только обладают огромным количеством энергии, но могут передавать энергию тем, кем они руководят». Энергия мотивирует. Невыразительные лидеры руководят невыразительными организациями.
Изменитесь, а затем изменитесь снова
Кажется, у чикагской компании Stone Container Corporation не было необходимости преобразовывать себя в будущем. В 80-х ее прибыльность выросла в 15 раз, достигая ежегодных продаж в 5,5 млн долларов. Однако в 1993-м, выступая на собрании International Strategic Management Society, президент и исполнительный директор компании Роджер Стоун рассказал, как обновлялась его компания.
По словам Стоуна, ключи к современной корпоративной концепции и преобразованиям – это:
• сфокусироваться на обслуживании покупателя и на качестве товара;
• стимулировать новаторство в масштабах компании;
• оценивать корпоративные и индивидуальные действия по всем возможным параметрам; управлять, ориентируясь на долгосрочные, а не краткосрочные перспективы;
• упрощать все структуры и процессы;
• и, что наиболее важно, поощрять неудовлетворенность достигнутыми результатами.
Стоун прав: корень зла в удовлетворенности. Если корпорация не двигается, она умирает. Как гласит известная пословица, ты или быстрый, или мертвый.
Уровень личной энергии Джека Уэлча задает тон для всей GE. Уэлч не желает останавливаться на достигнутом. Так же поступает и GE. Она продвигается вперед и меняется прямо на глазах, идя в ногу со временем, а временами обгоняя его.
GE решительно отказалась от того, чтобы почивать на лаврах. Это соблазн, которому время от времени поддаются большинство организаций. Книга «Managing on the edge» Ричарда Паскаля начинается с предупреждения: «Ничто не приносит такой вред, как успех». «Большие силы – это неизбежный источник слабости», – утверждает Паскаль, замечая, что из 500 компаний, отмеченных в Fortune в 1985 г., 143 распались пятью годами позже.
Паскаль утверждает, что застой и обновление организации определяются наличием четырех составляющих:
1. Единство (внутренняя согласованность организации).
2. Множественность (готовность к расчленению более крупных организаций на меньшие единицы и наделению их сильным чувством самостоятельности).
3. Неопределенность (процесс управления должен не сглаживать противоречия, неизбежно сопутствующие организациям, а использовать их).
4. Жизненная энергия (она приводит нас в состояние готовности к более высокому уровню сложности, который влечет за собой успешное управление всем процессом обновления).
Для того чтобы преодолеть инерцию и выжить в атмосфере перемен, требуется постоянно совершать то, что Паскаль называет «корпоративной трансформацией». Паскаль говорит, что изменения являются сущностью деловой жизни. Неприятность заключается в том, что мы плохо подготовлены к тому, чтобы с ними работать, и наш традиционный подход к управлению переменами уже больше неприменим. «Стимулирование перемен эффективно тогда, когда вы хотите получить больше того, что уже имеете. Исторически этого было достаточно, потому что наши преимущества – изобильные ресурсы, географическая изоляция и отсутствие серьезной конкуренции – определили пространство, на котором мы соревновались сами с собой, где все играли по одним и тем же правилам».
Истинное преобразование требует вовлечения и участия всей организации. Проблема с программами изменений обычно не заключается в них самих. Их основной недостаток состоит в том, что они не проводятся в жизнь. Поэтому гениальность GE состоит в том, что она представила программу изменений, которая вовлекла максимально возможное число людей. И она не была спущена сверху. Сама ее структура вдохновляла людей не упустить свой шанс и взять инициативу на себя.
Согласно Паскалю, полное включение сотрудников в решение главных бизнес-вопросов, с которыми имеет дело компания, – это первое условие для ее процветания. Второе – это управление организацией таким способом, который создает в коллективе единство и «творческое напряжение». В заключение Паскаль пропагандирует внедрение умственных упражнений, которые заставят людей вести себя по-другому и затем помогут им сохранить свое новое поведение. Что касается последнего аспекта, Паскаль ссылается на аналогичную работу, проводимую в армии США, где образ мыслей и поведение сознательно изменяются при помощи строгих и тщательно продуманных упражнений.
В частности, Паскаль изучил работу армейского Национального тренингового центра в Калифорнии. «Успех, достигнутый в армии, происходит вот из чего: у каждого из солдат формируется полное осознание процессов, приносящих запланированные результаты, культивируется ощущение постоянного дискомфорта в состоянии status quo… и устанавливается стандарт бескомпромиссного разговора, предполагающего межиерархическую обратную связь и самоанализ», – говорит он.
Центр пропускает группы в 3000-4000 человек через 14-дневную изнурительную программу под руководством шестисот инструкторов, 18-часовой рабочий день, симуляции сражений и «последующий анализ действий», в котором, по словам Паскаля, «задействованы как разум, так и интуиция». Паскаль уверен, что эти интенсивные тренировки приносят успех благодаря их концентрации на вычленении ключевых заданий, обеспечивающих успех; глубокому погружению команд в решаемую проблему; сбору всей возможной информации, чтобы избежать субъективности и ненужных споров; использованию хорошо обученных помощников и базовой установке на отсутствие критики. Интересно, что Центр никак не оценивает действия. Вместо этого акцент делается на том объеме знаний, который может усвоить каждый человек. Паскаль говорит, что для промышленности подобные уроки очень важны: только глубокое погружение в среду, где происходит обучение, постоянный поиск ответов на задаваемые вопросы и открытость могут создать культуру, ориентированную на преобразования и перемены. (Существует только один недостаток переноса армейских методов в корпоративный мир: стоимость – «на все это нужно 650 000 акров территории и миллион долларов в день».)