Скептицизм аналитиков в общем понятен. Инвесторы рассматривали Nokia как особый случай – волшебную компанию, которая раз за разом побивает самые высокие ожидания. Однако даже компании высокого уровня время от времени будут разочаровывать инвесторов. Если вы – футбольная команда, которая выигрывает со счетом 5:0 каждую неделю и возглавляет лигу, то 4:0 или второе место – это повод для недовольства. Даже результаты, оправдывающие ожидания, могут разочаровать рынок, совершенно разбалованный хорошими новостями.
«В результате любое ваше действие становится поражением: вы не можете продолжать превышать ожидания, когда они столь высоки».
Признак истинного величия компании – это не ее способность умудряться постоянно превышать ожидания, поскольку они никогда не стоят на месте. Скорее это способность компании игнорировать краткосрочные неприятности и в течение долгого времени удовлетворять потребности рынков, правильно действуя в нужный момент и добиваясь в итоге хороших долгосрочных результатов.
Скептики, конечно, отчасти правы. У Nokia, безусловно, есть проблемы, и не только в области исследований и развития, когда запускается и останавливается выпуск того или иного продукта; это периодически возникающая нехватка компонентов, недостаточное насыщение рынка в некоторых частях света и т. д. Кроме того, фирма тратит большие средства на неустанное развитие новых технологий, в которых она стремится доминировать; постоянно усложняются отношения с мобильными операторами и другими вспомогательными службами.
Nokia, как и любая другая компания, постепенно меняется, по мере того как решаются ее многочисленные проблемы. В этой книге мы стремились показать, что она была способна адаптироваться перед лицом неприятностей с момента своего рождения. Основы современной Nokia были заложены только в 1980-е, хотя компании 135 лет. До того времени Nokia была беспорядочным, неорганизованным конгломератом, всеми силами боровшимся за выживание на рынке. Мы увидели, как телекоммуникации и мобильные телефоны прошли путь от 10 % продаж до целого бизнеса на феноменально быстро растущем рынке. Вот разновидность правильной реакции на возникающие проблемы.
Вы можете возразить, что Nokia просто посчастливилось оказаться на нужном рынке в нужное время. Это справедливо, но это не объясняет того, как компании удалось несколько раз возродиться после неудач в 1990-х, разочаровав конкурентов. А с 1995-го Nokia дважды была свидетелем роста цен на сырье у своего скандинавского конкурента Ericsson и десять раз – у американского гиганта Motorola. Даже если вы думаете, что Nokia повезло в том, что она оказалась на быстрорасширяющемся рынке, трудно свести все к простой удаче. Должны быть вещи, происходящие внутри компании, и способы, с помощью которых она налаживает отношения с окружающим миром.
Что же это за «вещи»? Начнем с принципов руководства компанией. Понимание того, что сотрудники Nokia подразумевают под «лидерством», полностью совпадает с пониманием того, что заставляет работать компанию. Лидерство означает не только наличие сильной личности во главе – хотя в лице Йормы Оллилы таковая однозначно имеется, – но и политику установки конкретных, ясных, иногда радикально смелых целей, которые понятны каждому сотруднику компании.
Лидерство и смелость – это две основополагающие составляющие успеха Nokia. В начале 1990-х Nokia поставила несколько конкретных целей. Как многие другие компании в то время, она хотела избавиться от неуклюжего имиджа конгломерата. Однако в отличие от многих других фирм, она отважно сосредоточилась на той сфере, которая в то время считалась неприбыльной, – и продала свои основные активы. Чтобы понять, насколько мужественным было это решение, нужно вспомнить, что в то время компания балансировала на грани банкротства, а экономика страны в целом пребывала в хаосе. Для руководства компании было очевидно, что Nokia следует бросить все силы на производство электроники и высоких технологий, а не на производство резины. Но многие эксперты считали, что Nokia не следует фокусироваться ни на резине, ни на электронике, а вместо этого укрепить свои позиции путем дальнейшего вложения капитала в различные предприятия.
Философия храбрости Nokia вращается вокруг мысли о том, что в компании не должно быть страха неудачи. Боязнь краха взращивает посредственность. Культура компании, свободная от порицаний, заставляет людей пробовать все виды рационализаторских подходов; это позволяет Nokia сохранять ведущие позиции в новых технологиях. Таким образом, храбрость связана со свободой действий. Сотрудники Nokia поощряются на рискованные решения, так что принцип смелости распространяется на всю организацию.
Все решения, касающиеся перемены стратегии компании в Nokia, обсуждаются принимающей их группой, а затем передаются вниз по иерархической лестнице для дальнейшего обсуждения и уточнения. Это значит, что каждый сотрудник принимает некоторое участие в управлении компанией. Решения должны приниматься и воплощаться на практике достаточно быстро, в соответствии с природой бизнеса. Короче, принцип руководства в Nokia порождает эффективных исполнителей. Если вы поговорите с кем-нибудь из сотрудников Nokia, у вас возникнет чувство, что все без исключения – от руководителя до новичка – знают, чего компания собирается достигнуть, и осознают свою роль в этом процессе.
Постановка принципа уважения к личности важна, но как заставить его работать на практике? Множество компаний заявляют, что они ценят людей, работающих на них, но только у немногих есть документальные подтверждения продуманной стратегии работы с человеческими ресурсами. На самом деле большинство компаний строит отношения со своими служащими на основе страха. Во главе угла своей политики эти фирмы ставят команду и контроль, не проявляя особого уважения к персоналу и не пытаясь вовлечь его в управление.
Частично ответ можно найти в устройстве компании, которое способствует участию всех и каждого в управлении компанией и выработке стратегии ее развития. Структура Nokia плоская, как блин. Такая плоская структура – это необходимое (хотя и не достаточное, как многие уже поняли) условие для реализации того способа, которым Nokia управляет своим персоналом. Nokia настаивает на том, что ее сотрудникам следует работать на конкретные, известные им цели, потому что у персонала есть право знать, что от них в точности ожидается. Этого намного проще достичь в плоской структуре, где каждому известно, как идут дела у всех остальных, потому что все основные показатели деятельности компании освещаются по ее внутренней сети. Однако сейчас, надо признаться, есть некоторые признаки того, что структура компании становится раздутой и иерархической.
Обычное желание быстро набрать на работу хороший персонал может превратиться в ночной кошмар. Кадровые вопросы важны для успеха бизнеса, и эта область стала решающей для сохранения продолжительного успеха Nokia. В условиях стремительно развивающегося бизнеса не так-то легко набирать подходящих сотрудников. Что касается Nokia, для нее не столь важно, может ли кандидат выполнять определенную работу – для нее более существенно, сможет ли он выполнять ее в условиях быстроизменяющейся реальности. Nokia решает эту проблему, набирая людей, которые не просто являются специалистами, но готовы принять систему ценностей компании и которых не заботит, какое место они займут в ее иерархии.