Оллила хотел того же – бросить все силы на одно направление бизнеса, но с принципиальным различием. Он хотел, чтобы Nokia сфокусировалась на бизнесе, который не был прежде основным.
Оллила решил, что Nokia будет впредь развиваться в сфере телекоммуникаций. Это был радикальный шаг – в 1986 году только 15 % средств компании вкладывалось в эту отрасль бизнеса, и в начале 1990-х Nokia все еще оставалась разрозненным конгломератом предприятий, которые занимались буквально всем – от резины до технологий мобильной связи.
Почему Оллила пошел на такой риск? Отчасти он опирался на собственную интуицию, а отчасти – на слова своего бывшего шефа и наставника. Бизнес-стратегия Оллилы была основана на стратегии Кари Кайрамо, человека, который принял его на работу в Nokia в 1984 году. Кайрамо был исполнительным директором Nokia и мечтал преобразовать компанию в производителя электроники. Но Кайрамо так и не реализовал свои замыслы. Он покончил с собой в 1988 году, и Оллила занял его место. Через четыре года Оллила стал председателем совета директоров, и когда он занял эту должность, его перспективы выглядели довольно мрачно. Компания балансировала на краю банкротства, экономика Финляндии переживала спад, главным образом из-за распада и экономического коллапса Советского Союза, ее основного торгового партнера. В то время ни одна компания страны не отваживалась принимать решения, содержащие в себе хотя бы минимальный риск. Хотя результаты деятельности Оллилы сейчас бесспорны, десять лет назад ситуация была иной. Станет ли Nokia электронной фирмой или компанией по производству резины, не имеет никакого значения, считали тогда многие. В тисках катастрофического спада производства лучше вообще оставить мысли о «фокусе» и сосредоточиться на том, чтобы уберечь компанию от дальнейшего расползания и дезинтеграции.
Питер Дракер утверждал, что любая преуспевающая компания на каком-либо этапе возглавлялась человеком, который в нужный момент не побоялся идти на риск. Также он добавил, что продолжительный успех зависит от способности руководства пересмотреть это рискованное решение – и набраться смелости сменить курс, прежде чем ситуация переменится к худшему.
Оллила и его команда решили рискнуть. Первым их шагом была неслыханная либерализация рынка телекоммуникаций, на которую в то время отваживалось не много компаний. Они положили начало развитию Всемирной мобильной сети (GSM) как базовому средству международной коммуникации. Таким образом, в начале 1990-х Nokia неожиданно оказалась обладательницей не имеющего аналогов продукта в самый подходящий для этого момент. Конкурентов у нее тогда не было. Некоторое время Nokia вкладывала огромные суммы в исследования и развитие GSM. Убедившись, что новый продукт имеет колоссальный потенциал, Оллила принял дальновидное решение: инвестировать огромные средства в инновации и разработку дизайна продукции. Это означало, что продукт потенциально мог продаваться по всему миру.
После этого Оллила распродал остальные части бизнеса и сосредоточился исключительно на мобильных технологиях. То, как он это совершил, показывает, что подход Оллилы к определению приоритетных направлений не был, что называется, черно-белым. Оллила знал, что многие направления бизнеса, которые предназначались к продаже, были весьма доходными на протяжении многих лет. Таким образом, прежде, чем продать какой-либо бизнес, он направлял туда менеджеров своей новой команды, чтобы извлечь уроки из успешного опыта развития этого бизнеса. Он хотел быть уверенным, что не пропустит ни один полезный урок или деловой опыт, который впоследствии можно было бы применить в обновленной Nokia. Это привело к открытию и последующему формированию Пути Nokia, о котором речь пойдет дальше.
Nokia включает в себя три бизнес-группы: Nokia Networks (сети Nokia), Nokia Mobile Phones (мобильные телефоны Nokia) и Nokia Communication Products (средства связи Nokia). Кроме того, в систему входят подразделения Nokia Ventures Organisation (организация, определяющая стратегию развития) и Nokia Recearch Center (исследовательский центр Nokia). Nokia Networks разрабатывает и создает инфраструктуру для таких категорий покупателей, как операторы компьютерных и мобильных сетей и интернет-провайдеры. Также она занимается системным администрированием и интеграцией систем. Nokia Mobile Phones – это крупнейший в мире производитель мобильных телефонов, которому принадлежат девять фабрик на трех континентах и торговые сети более чем в 130 странах. Nokia Communication Products имеет два подразделения: Nokia Multimedia Terminals, которое специализируется на цифровых терминалах для интерактивных мультимедийных приложений, и Nokia Display Products, производящее продвинутые цифровые дисплеи для компьютеров и серверов. Nokia Ventures Organisation работает с деловыми партнерами, чтобы исследовать и осваивать новые сферы бизнеса и, среди прочего, пробиваться в такие области, которые выходят за пределы трех основных направлений деятельности Nokia. Nokia Recearch Center взаимодействует со всеми отделениями Nokia, разрабатывая новые технологии и новые бизнес-концепции и исследуя возможность их применения в продвижении того или иного продукта. В 1999 году 67 % от суммы почти в 20 миллиардов евро прибыли поступило от продажи мобильных телефонов, 29 % – от Nokia Networks и 4 % – от оставшихся четырех остальных направлений.
Что такое настоящая храбрость?
Как поступает игрок в гольф, если он (или она) теряет доверие в отдельно взятом клубе? Часто несколько неудачных ударов клюшкой вызывают у игрока страх или даже ожидание неудачи. Такой страх поражения иногда увеличивает шансы потерпеть неудачу. Из-за этого опытный гольфист покидает клуб. Распространите этот принцип на все клубы, и в итоге единственным клубом, в котором вы будете состоять, станет клуб вашей собственной клюшки. В этом клубе вы никогда не осрамитесь и никто не будет ожидать от вас мощного удара. Любая организация, которая неосознанно или намеренно развивает культуру вины и страха, рискует оказаться в ситуации, когда сотрудники будут играть только в компании со своими клюшками.
Философия храбрости Nokia основывается на искоренении любого рода страха перед неудачей. Свидетельства тому можно обнаружить в исследовательских центрах и центрах развития фирмы Nokia. Компания полностью осознает, что инновации и лидерство означают разработку областей исследования, которые иногда оказываются тупиковыми: запускается и закрывается множество проектов, которые не приносят ощутимого результата для основной линии компании. Что грозит менеджеру проекта, если его эксперименты признают бесперспективными? Ничего. Разве что ему предложат заняться чем-нибудь другим. За неудачи никого не увольняют.
Йорме Оллиле 50 лет. Он председатель правления, исполнительный директор и председатель совета директоров. Он занимал посты президента и исполнительного директора до 1999 года. Оллила учился в Университете Хельсинки и впервые ощутил вкус лидерства в тот период, когда в середине 1970-х стал председателем Союза финских студентов. После семи лет практики в Citybank он быстро поднялся к вершинам правления Nokia. В Финляндии Оллилу считают национальным героем: он заседает в правлении пяти компаний и был членом правления еще нескольких. Также он занимался менеджментом многих производственных объединений и других официальных организаций Финляндии, возглавлял Университет технологии Хельсинки. Правительства пяти различных стран удостоили его официальных почестей. Оллила простой человек, живет в скромном доме в пригороде Хельсинки. У него на даче «удобства снаружи», собственноручно построенный им туалет.