Nokia посчитала переход к евро коммерчески выгодным, веря в то, что грядущие финансовые выгоды намного превзойдут затраты на приспособление к единой валюте. Такой подход оказался разумным. Четыре из семи крупнейших рынков Nokia – Германия, Италия, Франция и Финляндия – входят в Евроклуб. Более половины годового дохода компания извлекает от продаж в Европе.
Основные усилия Nokia предприняла в 1996 году, создав внутреннюю экспертную комиссию, чтобы проанализировать последствия перехода к евро. На ранней стадии руководители Nokia приняли решение о быстром, взрывном переходе к новой валюте. Основанием для этого было то, что колебания внутри компании в течение переходного периода между формальным введением новой валюты и фактическим появлением банкнот и монет евро в Еврозоне повышают потенциальный риск осложнений.
Поэтому стратегия лидерства состоит в том, чтобы иметь смелость сделать гораздо больше необходимого минимума. Руководство было, конечно, главным внутренним центром этих перемен. Пытаясь увлечь за собой людей, оно выпустило буклет компании, в котором объяснялась цель и практические последствия введения новой валюты. Учебные курсы, открывшиеся в начале 1998 года, были ориентированы прежде всего на персонал, задействованный в управлении финансами, и на юристов. Серьезнейшим вызовом стало принятие компьютерной системы, которая единственная была способна работать с евро. До 1999 года Nokia работала с различными расчетными системами в разных странах. Однако появление евро убедило компанию принять единую всемирную систему, способную распознавать новую валюту. Даже при том, что зарплата до конца переходного периода выплачивается в национальной валюте, эта система включает евро наряду с национальной валютой в бланки по зарплате.
Также Nokia проявила инициативу по отношению к своим поставщикам, заказчикам и подрядчикам, побудив их как можно скорее после 1999 года перейти на составление накладных в евро. Nokia, конечно же, не вынуждала своих партнеров по бизнесу переходить на евро. Это было ни к чему. Учитывая авторитет и масштаб компании, едва ли у кого-нибудь вызовет удивление тот факт, что в большинстве случаев Nokia добилась успеха.
Пример второй: Помоги слаборазвитым странам и самому себе
Лидерство на мировом рынке зависит от достижения большого объема продаж популярных продуктов в развитых странах мира. Это также означает осознание того факта, что ваша продукция требуется кому-то еще. Лучшие компании не только делают свои продукты доступными для потребителей в менее развитых странах, но и из кожи вон лезут, чтобы продемонстрировать свои обязательства перед страной, которой они их продают. Nokia настолько в этом преуспела, что в 1997 году International Media Partners и ING Barings удостоили ее особой награды.
Награда была вручена Йорме Оллиле как исполнительному директору компании, «имеющей штаб-квартиры во всех развитых странах мира и чье вторжение на рынки наилучшим образом показало, насколько эти рынки содействуют получению взаимной выгоды и доходов, а также обогащают все вовлеченные страны».
«Сегодня успешный бизнес осознает как потенциальную важность, которую могут иметь новые рынки для роста компании, так и роль, которую они играют в развитии мировой экономики. Nokia извлекла выгоду из слияния технологии и сервиса, чтобы вторгнуться в эти новые рынки, и подала конкурирующим многонациональным корпорациям отличный пример».
В сочетании со стационарными телекоммуникациями там, где это возможно, технологии мобильной и сотовой связи обеспечивают страны, не имеющие развитой инфраструктуры, эффективными и современными средствами телекоммуникации. На такую инфраструктуру существует определенный спрос. В большой степени рост Nokia можно объяснить ее присутствием в экономических системах наиболее быстро развивающихся стран мира. Завоевав первенство на этих рынках, Nokia заняла первое место в состязаниях по инновационным технологиям, таким, например, как введение первого интерфейса мобильных телефонов на азиатских языках и установка пользовательских удобств для потребителей из таких стран, как, например, Бразилия, Венгрия и Китай.
Вот еще один исторический пример лидерства, чтобы довершить картину: на Всемирном форуме лидерства Industry Week Nokia была признана одной из 100 лучших компаний мира. Она удостоилась этой чести за «свою первостепенную роль на рынке мобильных телефонов, внимание, уделяемое исследованиям и развитию, а также за попытку рационализации действий, направленных на все более глубокое проникновение в мир телекоммуникаций».
Пример третий: Обязанность заботиться о планете – вот все, что мы получили
Деятельность Nokia в развивающихся странах составляет часть ее политики по охране окружающей среды. Зарубежные филиалы Nokia соответствуют таким строгим стандартам, как ISO 9000 и другие, в зависимости от требований конкретной страны.
«Внимание к проблемам окружающей среды является интегральной частью корпоративной культуры Nokia. Наша цель состоит в том, чтобы развивать продвинутые электронные технологии, продукты и услуги, которые не приносят вреда окружающей среде, экономно потребляют энергию и природные ресурсы или даже помогают их сохранить».
Множество подобных заявлений содержится в других годовых отчетах. (Это немного напоминает клише вроде «наши люди – наше богатство», которое регулярно встречается в годовых отчетах, сообщающих на других страницах о массовых падениях цен за счет сокращения этого самого богатства.)
Инвестиции времени и денег в осуществление экологической политики – вот почему вы склонны доверять Nokia. Вы можете пообщаться с сотрудниками Nokia, большинство из которых там, где это уместно, включают охрану окружающей среды в свои рабочие планы. Вы можете также поговорить с поставщиками Nokia: все они получают консультации и советы от экспертов Nokia, которые помогают им убедиться в том, что их сырье и агрегаты соответствуют экологическим нормативам Nokia.
Наконец, лидерство Nokia в природоохранной сфере вы можете усмотреть в самой логике ее экологической политики. Деятельность Nokia по охране окружающей среды направлена на все аспекты жизненного цикла продукции. Она учитывает экологические последствия сырьевого цикла, производственного процесса, упаковки, а также способы утилизации – такие, например, как безотходное производство. Существует экологическая программа (DFE – Design for Environment Program), цель которой – минимизировать потребление энергоресурсов и увеличить применение вторсырья. При всем сказанном все упомянутые экологические задачи Nokia вынуждена решать так, чтобы исключить рост себестоимости продукции или падение качества и удобств эксплуатации изделия.
Вот главные принципы лидерства, которых придерживается Nokia. А как это удается вашей организации?
1. Реальная свобода от «культуры упреков».
2. Политика, направленная на достижение равновесия интересов.
3. Вовлечение каждого сотрудника фирмы в согласование планов ради достижения целей.