• Продолжайте работать. Гарольд Генин, даже когда ему было далеко за 80, работал по 10 часов в день в своем офисе в Нью-Йорке, в гостинице «Уолдорф-Астория», осуществляя управление Gunther International. «Проведение сделок заменяет ежедневную игру в гольф», – как-то сказал он. Непохоже, чтобы Руперт Мердок собирался на ближайшее поле для гольфа.
• Продолжайте делать ошибки. «У телевидения есть одна замечательная особенность – вы можете быстро похоронить свои ошибки и перейти к чему-нибудь другому», – говорит Мердок. Лучше всего люди учатся на собственных ошибках.
Глава 10
Не останавливайся
С Рупертом трудно – он всегда играет по своим правилам.
Создавать возбуждение
Нельзя обойти тот факт, что Мердок для многих работающих с ним, от рядовых сотрудников до самой верхушки, является чем-то вроде страшного призрака. Когда люди напуганы, они обычно делают то, что вы от них хотите. В стиле управления Руперта Мердока, безусловно, присутствует элемент страха. Его знают не по имени, а по инициалам – К. Р. М. Он не настолько представителен, чтобы общаться с членами своей администрации по именам.
И все же нельзя управлять компанией стоимостью в несколько миллиардов долларов, в которой работают десятки тысяч людей, не умея эффективно управлять людьми. Когда обсуждают Руперта Мердока, об этом обычно забывают. Похоже, его демоническая репутация мешает управлять людьми. И все же десятки тысяч людей работают на него каждый день. «Странно в Руперте Мердоке не то, что люди увольняются в знак протеста против его методов, а то, что этого не делает почти никто, – хотя в конце концов он ссорится со всеми своими приверженцами», – вспоминает бывший главный художник The Times Тим де Лиль.
Предполагается, что Мердок побуждает людей к действию страхом, и только страхом. Как можно было заметить, в методах управления Мердока ясно просматривается подоплека страха. Однако его подход к управлению и мотивации множества людей явно содержит гораздо больше.
В любой организации мотивация сотрудников на протяжении нескольких лет представляет серьезную проблему. Люди выдыхаются и теряют мотивацию. Через некоторое время все изменения в компании прекращаются. Наступает status quo. Именно в такой момент компания наиболее уязвима и может быть приобретена конкурентами, или может начаться снижение производительности. Неизбежно наступает состояние самодовольства, и во главе всего становится безразличие.
Основным компонентом мотивационного подхода Мердока является то, что в News Corporation интересно работать. Компания постоянно находится в состоянии перемен и развития. Для более традиционных руководителей это было бы настоящим кошмаром. Для типа руководителя, которым восхищается Мердок – рискованного, спонтанного, – в News Corporation постоянно имеется работа.
Мердоку удалось создать организацию, которая прекрасно справляется с переменами и меняется сама. Он ведет компанию вперед. Часто оказывается, что окончательный пункт назначения неизвестен, но у Мердока присутствует экзистенциальное убеждение в том, что ты будешь ближе к цели, если не будешь стоять на месте.
Частично он реализовал это убеждение, постоянно покупая новые компании. В империю Мердока постоянно вливаются свежая кровь и новые культуры.
Если кого-то утомила или кому-то наскучила работа в одной части компании, он может поискать работу в другой ее части. Используется следующая примечательная методика: после покупки новой компании туда вводится новый штат руководителей из другого отдела News Corporation. Это дает двойное преимущество: это символизирует приход новых хозяев и дает стимул старым работникам компании.
Интересно отметить, что Мердок – мастер сплавлять вместе абсолютно разные культуры. О внутреннем подразделении News Corporation известно очень мало. Даже те, кто ушел из компании, обычно не распространялись об этом.
Мердоку удалось избежать самодовольства, свойственного практически всем успешным организациям. Отчасти причиной этого является то, что он всегда с трудом пробивался на новые рынки или с совершенно новой продукцией. Выпуск новой продукции – всегда замечательное событие, само по себе дающее мотивацию. Но в то же время это всегда опасно. «Нет ни одного замысла, который труднее было бы начать, который опаснее было бы осуществлять и который имел бы меньшие шансы на успех, чем введение нового порядка вещей», – писал Макиавелли. Постоянно менять все не так-то просто. Мало известно генеральных директоров, которым удавалось поддерживать атмосферу постоянных перемен в течение длительного периода времени. Большинство быстро осуществляет перемены, а затем двигается дальше. Мердок все время продолжает процесс изменений, тщательно избегая самодовольства. Это помогло поддержать успех его компании и послужило источником мотивации для членов его администрации.
Соответствует Мердок и другому замечанию Макиавелли о поведении лидера. «Важнее всего, чтобы люди его стараниями всегда были хорошо организованы и обучены и непрерывно следовали к намеченной цели», – писал флорентийский дипломат. Темп, в котором осуществляются приобретения и используются новые возможности, – показатель того, что подчиненные Мердока редко сидят на одном месте и подводят итоги. За углом всегда ждут новые трудности.
Перемены набивают цену
Мердок считает, что постоянно заставлять компанию меняться – значит двигаться вперед. Перемены повышают ценность компании и на индивидуальном, и на организационном уровне.
Благодаря Мердоку News Corporation не стареет сердцем. В ней почти незаметно безразличие, свойственное многим крупным организациям. Молодые компании – главный источник динамического роста в экономике. В 1965 году ежегодный доход с продаж 500 крупных компаний составлял 60 % валового внутреннего продукта США. К 1994 году эта цифра уменьшилась до 35 %. Что любопытно, в 1994 году в 500 крупнейших компаниях работало 11,6 миллиона людей – практически столько же, сколько и в 1965 году.
Если то же количество людей обеспечивают меньший объем продаж, чем 30 лет назад, что тогда является причиной корпоративного роста? По наблюдениям Томаса Дурли из консалтинговой компании Braxton Associates, лишь 200 компаний создавали в США на протяжении прошедшего десятилетия 11 % рабочих мест. В их число входят несколько знакомых названий (Microsoft, Wal-Mart) и много незнакомых. Следовательно, источником роста являются быстро развивающиеся молодые компании. (И все же 80 % фирм прекращают свое существование через 5 лет после основания.)
Благодаря этим данным Braxton Associates разработала «Систему роста» – «трехфазный процесс, помогающий перезапустить заглохнувшие двигатели роста и поддерживать прибыльный рост». Во-первых, для этого требуется приверженность росту (это на самом деле не так просто, как это звучит, но для таких, как Мердок, это – автоматический рефлекс). Во-вторых, фирмы должны выполнять действия в соответствии с тремя плоскостями роста (создать «ценную формулу», использовать ее и совершить переход в фазу создания следующей формулы). В-третьих, успешные компании поддерживают свой рост на основе грамотного руководства, организационной архитектуры, культуры, производственных процессов и опыта.